Преподобный никита исповедник епископ халкидонский. Преподобный Никита, епископ Халкидонский
Хороший руководитель, как мастер Йода в балетной пачке, зрелище странное и противоестественное. В первую очередь он не должен быть хорошим. Слишком ласковое слово для современных экономических реалий, не находите? Хорошей может быть мама, воспитательница или учительница физкультуры. Насчет последней, между прочим, рождаются сомнения.
Определимся с понятиями
Что значит быть «хорошим» руководителем? Добрым, эффективным, трудолюбивым, лояльным, идейным, справедливым, предприимчивым, щедрым? Понятие «хорошести» весьма широкое, и трактовок может быть великое множество.
Для наемного сотрудника «хорошим» руководителем в большинстве случаев будет милосердный, справедливый, понимающий и щедрый начальник. Опоздал на планерку? Ну-ну, ничего страшного. Пробки же. Накосячил в важном проекте? Эх, все мы люди и от ошибок не застрахованы. Сверхурочно поработал? За такое можно и премию дать. Всему отделу, чего уж. Словом, идеальный руководитель любой компании!
Для наемного сотрудника «хорошим» руководителем в большинстве случаев будет милосердный, справедливый, понимающий и щедрый начальник.
Однако возрадуемся – в реальной жизни таковых практически не встречается, иначе большинство компаний не имело бы шансов на успех. Любезно предоставим редким представителям такого типа руководителей возможность упражняться, скажем, в кухонной философии.
Рассуждаем дальше. Можно ли брать за точку отсчета мнение руководителя о самом себе? «Я – хороший руководитель, мои подчиненные меня уважают, HR-специалист даже опросы проводил», – как вам такое? Все равно что поверить Карлсону, который навсегда отказался от плюшек. Недостоверно.
Получается, что единственный и максимально объективный критерий для высокой оценки руководства – компания, которая развивается. При этом “компанией” может быть что угодно: коммерческая организация, церковная община, сельская больница, город, регион, государство. Любую, даже наиболее устойчивую структуру в самые стабильные времена можно расшатать и превратить в более чем ничто, если очень постараться. Главное – поставить на место «талантливых» руководителей, верно?
Получается, что единственный и максимально объективный критерий для высокой оценки руководства – компания, которая развивается.
Настоящий руководитель: какой он?
И все-таки что представляет собой настоящий руководитель? Питер Друкер, один из основателей менеджмента, был лично знаком с сотнями успешных руководителей. Внимательно изучив их биографию, характер, темперамент, стиль общения и управления, способности, интересы, он пришел к ошеломляющему выводу. Приготовьтесь. Оказывается, они все ужасно разные. Один успешный руководитель был совершенно непохож на другого, такого же успешного. Это ли не поразительно?
«Если бы люди рождались со способностями к эффективной работе, как они рождаются, например, с талантом музыканта или живописца, нам бы пришлось очень плохо. Ведь известно, что только очень незначительное количество людей рождается с выдающимися талантами к тому или иному делу. […] Современная цивилизация стала бы крайне уязвимой, а возможно, даже нежизнеспособной», – рассуждал Друкер.
Можно выдохнуть: дело не в обладании таинственными личностными характеристиками и определенными чертами, а в некоем «умении совершать правильные поступки», как отмечено в книге Друкера.
Это умение базируется на пяти привычках, которые, по мнению исследователя, помогут руководителю как небольшого отдела, так и крупного предприятия стать действительно эффективным. Вот они:
- Знать, на что тратится время, и стремиться им управлять.
- Уделять основное внимание конечному результату, а не процессу работы как таковому или конкретным методам.
- Использовать и развивать сильные стороны, не только свои, но и подчиненных, коллег. Не начинать с задач, которые не в силах выполнить.
- Сосредоточиться на областях, в которых при отличной работе будет превосходный результат. Правильно расставлять приоритеты, не браться за второстепенные задачи.
- Принимать эффективные решения – не быстрые, не многочисленные, необязательно компромиссного характера, в основе которых всегда система и стратегия.
В связи с этими пунктами план обучения руководителя становится достаточно ясным. Если нет генетической предрасположенности и «дара руководства», обучение возможно и даже должно быть. Получив знания о том, каким должен быть эффективный руководитель, их нужно перевести в навыки.
Скажем, прочитав эту статью, вы поняли, что недостаточно внимания уделяете управлению временем. Значит, пора внедрять основы тайм-менеджмента в свою жизнь. Отшлифовав навыки, вы получите мастерство в управлении этим важным ресурсом.
Поделимся еще одной мудрой мыслью от автора теории менеджмента: «Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью». Это не просто набор слов, это целый испытательный космодром для современного руководителя любой компании. Если перефразировать, получается, что главная задача руководителя – сделать каждого немножко руководителем. Чувствовать себя лишь «винтиком» в организации не всегда сложно, но практически всегда неприятно. Напротив, выполнять задачи, которые имеют явное отношение к общему результату, всегда интересно.
И, напоследок, небольшая экскурсия в кабинет руководителя. Стол из цельной древесины, кресло-вертушка (из кожи бывшего директора, разумеется), мягкий бежевый ковер (огибаем его, входя в кабинет), красавец-фикус выше человеческого роста, концептуальная картина на стене… И прочая атрибутика, которая ассоциируется с Руководством. Смешно? Есть немного. Кабинет может быть разным, честное слово, хоть нора хоббита. Главное, в нем должны приниматься решения. И желательно – правильные.
Кабинет может быть разным, честное слово, хоть нора хоббита. Главное, в нем должны приниматься решения. И желательно – правильные.
Что в итоге?
Эффективный руководитель – это не человек-мультиварка, умеющий всё и вся. Это человек приоритетов, бережного отношения ко времени, правильных решений, и на этом по факту его компетенции могут заканчиваться. Или другой вариант: хороший руководитель должен просто хорошо руководить, как бы шокирующе это не звучало. Вести свою компанию к процветанию – в этом заключается, пожалуй, главный критерий эффективности руководства.
Побеждает тот, в чьем войске все чины воодушевлены одним и тем же духом. Сунь-Цзы, китайский стратег и мыслитель
Лучшим лидером является тот, о существовании которого люди едва
догадываются. Когда он добился желаемого, достиг цели, люди говорят: «Мы
все сделали сами». Лао Цзы
Руководитель - это не только начальник отдела, наставник или старший
менеджер. Успех нередко зависит от способности руководить, быть лидером в
разных жизненных ситуациях.
Многие из нас - настоящие лидеры, просто мы об этом не задумываемся.
Если у вас есть дети, вы - лидер. Если вы женаты или замужем, вы -
лидер. Вы выступаете в роли лидера, когда преподаете или распределяете
семейный бюджет.
О руководителях и лидерстве написаны тысячи книг. Самые разные компании тратят на подготовку лидеров миллионы долларов, и правильно делают: во многих сферах руководитель - это трудная и ответственная миссия. Но, как это часто бывает, разгадка лидерства может оказаться не столь сложна.
Золотые правила хорошего руководителя можно сформулировать по-разному. Следующий список, разумеется, не исчерпывающий - это лишь несколько важнейших правил.
- Быть примером
Хороший руководитель всегда подает пример. Он никогда не предложит другому поступить так, как не поступил бы сам. Он на собственном примере демонстрирует качества, которые ожидает от других: ответственность, активность, честность, взвешенность решений. - Проявлять участие
Хороший руководитель всегда может поставить себя на место другого. Он понимает, что никто не хочет специально работать плохо - все делают то, считают оптимальным. Разумеется, сам руководитель может считать оптимальным другое решение проблемы, но хороший руководитель как раз и отличается умением признавать возможность иных подходов и искренней готовностью понять чужую точку зрения. - Проявлять гибкость
Хорошо сделать работу обычно можно несколькими разными способами, и хороший руководитель это знает. Он спросит мнение других и выскажет собственное. Хороший руководитель всегда учится у других, всегда готов принять и попробовать что-то новое. - Использовать различия
Все люди разные, и хороший руководитель умеет этим пользоваться. Различия и разнообразие - залог новых подходов и решений. Плохой начальник стремится к однородности и однообразию, а хороший руководитель поощряет новые подходы, оригинальные и свежие идеи. - Общаться Хороший руководитель не ждет того, что сотрудники прочтут его мысли, и понимает, что продуктивное общение требует терпения и внимания. Он готов потратить время и силы на общение. Встречи, собрания и переговоры предполагают взаимодействие, а не просто выступление одного из собеседников с лекцией или докладом. Хороший руководитель всегда стремится услышать, что ему говорят, и понять, что хотят сказать на самом деле.
- Не скупиться на похвалу
Хороший руководитель всегда может найти что-то хорошее. Даже если нужно покритиковать сотрудника, он найдет сначала, за что его похвалить. Лидер всегда отметит достижения, достоинства, хорошую работу. Он позитивно настроен и знает, что впереди - блестящее будущее. - Доверять
Уверен, каждому доводилось работать с начальником, который (иногда в буквальном смысле слова) заглядывает через плечо, чтобы увидеть, чем вы занимаетесь. Хороший руководитель четко скажет, что ему надо, а затем даст вам возможность самостоятельно работать, поощряя и поддерживая при необходимости. - Поощрять
Каждому важно чувствовать свою значимость, и настоящий лидер это понимает. Он не подминает все под себя, а делится властью и ответственностью, давая другим возможность приносить пользу и при этом учиться и расти. - Не давить
Закручивать гайки, не проявлять гибкость - путь к провалу. Слабый начальник стремится держать все под контролем, тогда как лидер знает, когда нужно действовать, а когда - не вмешиваться. Лао Цзы писал: «Править большим народом - это как готовить маленькую рыбку - чрезмерное усердие только вредит».
Мнение евангелиста Microsoft в России.
В закладки
Александр Ложечкин, отвечающий в Microsoft за технический евангелизм в Центральной и Восточной Европе, в своем блоге на Medium написал о двух типах руководителей - тех, кто умеет работать с сотрудниками сильнее себя, и тех, кто с такой задачей не справляется..
Александр Ложечкин
Существует много признаков, по которым можно равномерно распределить работников по шкале от одной крайности до другой. Например, рост: есть люди маленького роста, есть люди большого роста, а есть люди среднего роста и всех возможных ростов от маленького до большого.
Со многими чертами характера так же: есть люди с хорошим чувством юмора, есть люди с плохим чувством юмора, есть те, кто находятся посередине. Но есть некоторые черты характера, по которым разделение людей очень чёрно-белое: либо так, либо так - и ничего посередине.
Например, когда-то мне рассказали про очень хороший атрибут руководителей, по которому они все делятся на две ярко выраженные и абсолютно несмешиваемые категории, между которыми нет «50 оттенков серого»:
- Руководители, которые дают энергию.
- Руководители, которые энергию забирают.
Сначала я сам не согласился с категоричностью этого утверждения, но потом, проанализировав всех руководителей, которые были у меня, и всех руководителей, которых я наблюдал со стороны, я с некоторым удивлением обнаружил, что это действительно так: каждый руководитель либо даёт, либо забирает энергию. Нейтральных не бывает, это как плюс и минус у батарейки или как северный и южный полюса магнита.
Недавно я понял, что есть ещё один атрибут руководителей, по которому они тоже очень чётко делятся на две категории. Это способность работать с людьми сильнее себя. Есть такое довольно известное правило, что нанимать нужно всегда только людей, которые сильнее вас. И ещё есть связанное с первым правило:
Люди типа «А» нанимают людей типа «А». Люди типа «В» нанимают людей типа «С».
Мне кажется, способность нанимать людей сильнее себя - это только один из очень важных компонентов. На самом деле нужно ещё больше:
1. Способность оценивать людей сильнее себя. Это как с ростом. Очень легко сравнивать рост людей, которые ниже нас - «нам сверху видно всё». Оценивать людей более высоких, чем мы сами, всегда сложнее - все, кто выше, кажутся одинаково высокими.
Так же и с умом. Сравнивать ум людей глупее нас просто. А вот сравнивать ум тех, кто умнее нас - сильно сложнее. Вообще понять, что кто-то умнее нас, очень непросто, так как наш ум уже не в состоянии это оценить. Это одна из проблем, мешающих многим работать с теми, кто сильнее. Но научиться можно. Есть хорошие примеры, вроде баскетбольных тренеров, которые все, как правило, почему-то низкого роста. Со стороны порой виднее, получается.
2. Способность нанимать людей сильнее себя. Это ещё сложнее. Часто для руководителя представить себе ситуацию, что не он - самый компетентный член команды, очень сложно. «А как же тогда руководить? Ведь этот умник будет постоянно ставить мой авторитет под удар?»
Такие руководители не понимают, да и не способны понять, что их авторитет определяется не тем, что с их мнением никто не спорит, а как раз наоборот - тем, что они не боятся выносить своё мнение на обсуждение.
3. Способность привлекать людей сильнее себя. А это ещё сложнее. Даже если руководитель способен к тому, что в команде находится кто-то сильнее его самого (например, они ему достались в наследство от предшественника), далеко не факт, что он сможет таких людей привлечь в свою команду. Ведь каждый сотрудник, особенно если это сотрудник хороший, хочет научиться чему-то новому, хочет развиваться. И он должен понимать, что он может чему-то научиться у своего руководителя.
А как учиться у того, кто менее компетентен? Вот тут уже настоящие качества руководителя выступают на первый план. Его способность работать с теми, кто сильнее его самого - уже хорошее качество, которое можно перенять. Если он способен привлекать людей сильнее себя, то в его команду будут стремиться правильные люди - чтобы научиться если не у него самого, то у тех, кого он смог к себе привлечь.
4. Способность развивать людей. Ещё одним способом привлечения людей сильнее себя в команду является их выращивание внутри. Берёте человека с хорошим потенциалом и развиваете его до тех пор, пока он не перерастает вас самих. Тут кто-то может подумать, что я себе противоречу (ведь я писал в заметке «О развитии людей », что развивать людей не надо), но на самом деле нет. Не нужно, да и невозможно, развивать людей «насильно», но можно создать условия для развития, давая интересные проекты и задачи, помогая советами.
И тут уже очень важно для руководителя не ревновать к успеху своих сотрудников (очень редкое умение). Когда-то я услышал очень хороший вопрос для собеседований руководителей:
Назовите пример своего сотрудника, который опередил вас в карьере?
Если руководитель может привести несколько примеров таких своих сотрудников - это очень хороший признак. Если нет, то это должно насторожить.
5. Ну и наконец, cпособность работать с людьми сильнее себя. Про это тоже забывать не стоит. И не стоит думать, что это просто. Вообще хорошее редко бывает простым и чаще требует усилий, чем не требует.
Конечно, каждому руководителю хочется, чтобы всем его идеям рукоплескали и принимали к исполнению. Чтобы все сотрудники им восхищались и не возражали. Мне тоже хочется. И иногда очень сложно бывает себя примирить со спорами и возражениями. Которые так порой огорчают и даже раздражают.
Но ошибаются все, и если не построить у себя в организации культуру, позволяющую каждому задавать вопросы и критиковать, невзирая на количество звёзд на погонах и ширину лампасов, то такая организация может оказаться очень неустойчивой и очень неэффективной. И хорошие сотрудники вряд ли захотят с таким руководителем работать и при первой возможности такую организацию покинут.
И вот тут мы приходим к самому главному
К тому, как эти два типа руководителей (те, кто способен нанимать, привлекать, развивать и работать с теми, кто сильнее их и те, кто на это не способен) проявляются при уходе сотрудников. Добровольном или принудительном.
От первого типа руководителей (способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или принудительно) в основном плохие сотрудники.
А от второго типа руководителей (не способных работать с людьми сильнее себя) уходят (сами или, к сожалению, принудительно) в основном хорошие сотрудники.
Вот такое наблюдение. Самое интересное, что руководителей посередине между этими двумя типами почти нет. Разве что бывает такое, что руководитель ещё не дорос до того, чтобы научиться привлекать людей сильнее себя, но если ему такие достались «по наследству», он вполне может с ними дальше работать хорошо.
Ну и ещё одно измерение, по которому эти два типа руководителей делятся - это их способность помогать росту своих сотрудников. Руководителей первого типа хорошие сотрудники вполне могут перерасти. От руководителей второго типа у хороших сотрудников есть только один путь - наружу.
Таким образом, даже если плохому руководителю вдруг досталась хорошая команда, он очень быстро её опустит до своего уровня. И поэтому можно даже сформулировать правило, что любая команда и любой руководитель определяется своим самым лучшим и своим самым худшим сотрудником.
Лучший сотрудник в команде определяет способность руководителя работать с теми, кто сильнее его. А худший сотрудник определяет его способность (или неспособность) избавляться от тех, кто вредит команде (а это тоже очень важное умение, о котором стоит написать отдельно).
Предлагаю вашему вниманию интересную статью Федора Нестерова, в котрой он дает яркий образ “правильного и неправильного” руководителя.
Если хочешь стать хорошим руководителем, нужно сначала понять, как выглядит хороший руководитель и как он себя ведет.
Нужно представить, какой у него правильный образ. В средствах массовой информации, литературе и кино руководитель очень часто представляется в образе человека, который идет впереди всех и личным примером увлекает всех за собой. Как командир, который перед атакой первым вылез из окопа под пули и с криком «Ура! Вперед! За мной!» побежал вперед, надеясь, что его подчиненные тоже вылезут под пули и побегут вслед за ним. Вынужден вас разочаровать – это неправильный образ руководителя. Просто большинство писателей и сценаристов никогда не были хорошими руководителями, поэтому и не знают, как он на самом деле выглядит.
Если хотите получше запомнить этот неправильный образ, чтобы не попадаться, представляйте его в виде «бурлака на Волге». 
Помните, есть такая картина – «Бурлаки на Волге» – огромная баржа, единственной движущей силой которой являются изможденные люди-бурлаки, которые за веревку из последних сил тянут эту баржу вперед? Руководитель, увлекающий всех за собой – такой же бурлак. А его компания – баржа, которую он в одиночку тянет за собой.
Все негативные последствия такого поведения очевидны:
- Силы одного человека ограничены, поэтому его энергии может просто не хватить на то, чтобы сдвинуть компанию с места.
- Пока вы надрываетесь, вы сдерживаете энергию ваших подчиненных, они скучают, ожидая шанс проявить себя.
- Стоит бурлаку, то есть вам, остановиться, и движение вперед прекратится…
Правильный образ руководителя совсем другой – подчиненные рвутся вперед, а он только направляет их движение и регулирует скорость Правильный образ – кучер натачанке (скоростная повозка).
В тачанку впряжены лошади (подчиненные), которые рвутся вперед, а кучер (руководитель) только направляет и регулирует их движение. Он дергает за поводья, когда хочет повернуть. Голосом, а если нужно, то и кнутом он подстегивает лошадей и заставляет их бежать так резво, как ему нужно. Натягивая поводья – сдерживает движение, вплоть до полной остановки, если считает это нужным.
Такое поведение дает руководителю существенные преимущества:
- Скорость тачанки определяется количеством и резвостью лошадей, а не энергией кучера.
- Задача кучера не двигать тачанку, а определять – куда нужно ехать.
- Если кучер устанет или напьется, в общем, по любой причине выйдет из строя и упадет в телегу, то вышколенные лошади сами отвезут его домой…
Хороший руководитель, прежде всего, сосредотачивается на том, чтобы создать и натренировать себе хорошую команду подчиненных: энергичных, профессиональных, управляемых, объединенных единой целью. После того, как такая команда будет создана, руководитель сосредотачивается на определении стратегии – куда идти – и организации текущего управления командой. Так, чтобы не перегружать подчиненных детальными инструкциями (на жаргоне управленцев это называется «переставлять ноги»). А, наоборот, – ставить перед подчиненными более общие задачи, предоставляя им самим полную свободу в проработке мелких деталей. Это освобождает руководителя от мелких хлопот и дает подчиненным возможность для самореализации.
Только после этого тачанка компании резво побежит в нужную руководителю сторону, не требуя мелочного контроля с его стороны. А в качестве награды – он сам получит возможность заняться лично тем, что считает важным и нужным (например, бросить поводья, упасть в телегу и посмотреть на небо).
