Как поддерживается корпоративная культура. Организационная культура

Пятнадцать лет назад многие вздохнули с облегчением: ярмо сброшено, принуждение и абсурд советского строя остаются в прошлом, впереди безоблачное небо свободы и джинсы, «мальборо», «кадиллаки». Воспринимавшиеся как проклятие комсомольские гимны и партийные речи выглядели забытыми навсегда.

Пятнадцать лет назад многие вздохнули с облегчением: ярмо сброшено, принуждение и абсурд советского строя остаются в прошлом, впереди безоблачное небо свободы и джинсы, «мальборо», «кадиллаки». Одним из главных аргументов в пользу создания новой иерархии ценностей стала возможность получать доступ к различным предметам культуры, приобщиться к миру западной художественной свободы. Воспринимавшиеся как проклятие комсомольские гимны и партийные речи выглядели забытыми навсегда.

Но оказалось, что избавиться от идеологии не так-то просто, а «свято место» пусто не бывает. Наступили новые времена, и Россия (а точнее, главным образом, ее столица) стремительно превращается в одну из «развивающихся» капиталистических стран. Московские «офисы» наполнились «менеджерами», а вместе с ними возникла так называемая корпоративная культура. Вряд ли кто-то из недавних борцов за свободу мог предполагать, что скоро им придется с остервенением распевать гимны своих корпораций и участвовать в ритуальных вечеринках во славу любимой компании.

В общем виде корпоративную культуру можно определить как набор ценностей, убеждений, норм и социальных практик, которые считаются общепринятыми среди работников данной организации. На заре современного капитализма развитие корпоративных культур было кустарным и спорадическим. Многие корпорации строились на патриархальных принципах, предполагавших в качестве своей основной ценности уважение к старшим коллегам и сохранение «семейных» традиций. Промышленное производство, стандарты корпоративных культур, которые можно бесконечно тиражировать, появились позднее. Связано это было, прежде всего, с тем, что различия между конкурирующими фирмами постепенно сводились на нет, а значит трудно было ожидать особой преданности компании со стороны работников: последний просто шел работать туда, где больше платят. Мучающие управляющих корпораций вопросы о «нематериальной мотивации подчиненных» нашли свои ответы в создании привлекательного образа корпорации, внушении работнику мысли о том, что его работа обладает некоторым сакральным статусом, а не просто служит инструментом извлечения прибыли. Определенную роль сыграла конкуренция с японцами, социальная структура экономических отношений которых значительно отличалась от западной (и, прежде всего, американской). Основной ценностью японских служащих была верность делу фирмы, а не стремление к конкуренции с другими агентами внутри данной компании. Послевоенные успехи японской экономики привели к разработке новых моделей организации труда на Западе, которые в действительности достаточно далеки от классических стандартов либерализма в духе Адама Смита. На место индивидуальной свободы и выгоды приходит специфическая форма солидарности во имя Корпорации.

Отношения между корпоративной и национальной культурами двойственные. С одной стороны, корпоративная модель в каком-то смысле копирует «большую» культуру, воплощая в себе ее отдельные элементы. С другой, вместе с прогрессирующей интернационализацией капитала, корпоративные культуры все чаще становятся авангардом культурного нигилизма. Если вы работаете в отделении американской корпорации в Москве, то вам, скорее всего, придется смириться с американской точкой зрения на организацию трудового процесса, а вместе с тем и на то, какие ценности вам следует разделять.

Различают сильную и слабую корпоративные культуры. Первая позволяет организовать производство так, что работник мотивирован уже в силу своего психологического состояния, так как он разделяет ценности фирмы и, более того, видит смысл своей деятельности в достижении корпоративных целей. Вторая требует дисциплинарного и бюрократического контроля над подчиненными для поддержания эффективности его работы. Очевидно, что последняя культура более затратна, а потому все корпорации стремятся к навязыванию своим работником обширной системы ценностей.

Поскольку целью организации корпоративной культуры является полная мобилизация работников фирмы для наиболее эффективного выполнения той или иной цели (непременно высокой и светлой, разумеется), то корпоративная культура неизбежно становится тотальной. Она охватывает практически все области человеческой активности, начиная от этикета и заканчивая музыкальными композициями, исполняемыми в некоторых фирмах в начале рабочего дня. Корпорации стремятся контролировать не только рабочее время своих работников, но и их отдых. Правильно отдыхать в кругу сослуживцев - часть хорошо сконструированной сильной модели.

Корпоративная культура является разновидностью массовой культуры и существует в более широком контексте образов и символов, создаваемых глобальными агентами коммерческого искусства. При создании корпоративной культуры в ход идут знакомые потенциальному ее потребителю образы и символы, функционирующие в общественном сознании как объекты бесконечного тиражирования и повторения.

Возьмем для примера отрывок текста песни к десятилетию общероссийской сети «Консультант-Плюс»:

Не боги, не герои – обычные таланты –

Нас много по России, и скажем без прикрас:

Хотя мы и не ангелы, а просто консультанты,

Святой корпоративный дух объединяет нас!

В этой песне, которая поется сотрудниками компании на много голосов, можно проследить тенденцию, общую для всех сильных корпоративных культур. Это тенденция к сакрализации статуса Корпорации в качестве инстанции, имеющей священную цель и наделенную множествами добродетелей. Можно констатировать, что в данном случае человек современного мира возвращается к моделям поведения, характерным далеких предков, - к тотемизму и магии. Причастность к Корпорации расценивается как символ избранности данного индивида и наделяется соответствующей тотемической атрибутикой. Работа обставляется различными ритуалами, напоминающими те, что практикуют у нас в стране сибирские шаманы.

В сети гастрономов «Пятерочка» все работники имеют особый паспорт, в котором, в частности сказано:

Большую часть времени в своей жизни мы проводим на работе, либо с мыслями о работе, поэтому все наши способности подчинены целям Компании. Это не принудительная, а осознанная концентрация… Мы избраны ради реализации этой великой Цели.

Вместе со спросом на корпоративную культуру возникли и специальные организации, занимающиеся разработкой предметов культа и его внедрения. Теперь владельцы компаний могут не обременять себя изобретением систем правил и целей, которые обязательны для их работников. Достаточно просто обратится к профессионалам, которые предложат широкий выбор подобных стандартизированных систем. Рынок подобных услуг переживает сейчас в России бурный рост. Достаточно открыть любое бизнес-издание, чтобы обнаружить значительное число разнообразных «тренингов» и семинаров соответствующей тематики.

Капиталистический мир, в котором каждый рискует со временем превратится в «гражданина корпорации», оказывается гораздо более изобретательным и цепким в формировании дисциплинарных практик, чем простодушное и архаическое советское общество. Экономическое принуждение («есть захочешь – мимо супермаркета не пройдешь») значительно эффективнее прямого идеологического контроля со стороны «партии и правительства». На поверхности этой новой системы конструируются химеры корпоративных культур, которые со временем могут заменить современному человеку религию, родину, семейные ценности. Фактически, на наших глазах оформляется новая символическая система культа прибыли и успеха, центральными добродетелью которой выступают необходимость личной жертвы ради «корпоративного дела».

Разработка мероприятий для поддержания корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Планирование мероприятий по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»

Поскольку задача улучшения корпоративного имиджа компании не может быть эффективно разрешена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, предлагается следующая последовательность в реализации рекомендаций по совершенствованию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс»:

Совершенствование корпоративной культуры компании рекомендуется начать с руководящего звена. Провести ряд комплексных занятий (с элементами деловой игры) для руководителей структурных подразделений с целью выработки:

· единого понимания роли и места структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации управленческого цикла;
· осознания руководителями необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;
· комплексного подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

В рамках созданной рабочей группы PR-менеджеру необходимо индивидуально с каждым руководителем определить требуемый объем, характер и желаемые сроки получения им исходной управленческой и производственной информации от других структурных подразделений.

Обобщить полученные данные и в процессе совместных групповых рабочих встреч уточнить у руководителей уровень и характер так называемых взаимных притязаний.

Разработать реалистичный управленческий алгоритм организации взаимодействия между структурными подразделениями и внутри них самих с четким обозначением порядка представления во времени взаимной информации.

В ходе проведенного анализа корпоративной структуры ООО «Макдоналдс», изложенного в главе 2, выяснилось, что перед данным предприятием стоит задача адаптации своей продукции к новым требованиям рынка.

1. Разработка нового плана маркетинговых и PR-мероприятий с возможностью реализации его в Нижнем Новгороде.

Для улучшения корпоративного имиджа компании ООО «Макдоналдс» предлагается проведение корпоративного праздника.

Праздник - продукт эксклюзивный. Его нельзя повторить дважды, нельзя отрепетировать и совсем нельзя предугадать, что может случиться во время его проведения. Так, если в театре каждую пьесу актеры сначала репетируют, затем устраивают премьерный показ, и только после этого начинают представлять ее публике (причем от начала сезона к его окончанию качество спектакля все улучшается), то праздник - мероприятие разовое, и исправить что-то впоследствии невозможно. То есть все должно пройти ярко, эмоционально, без накладок, соответственно сценарию. Но как это обычно бывает, действовать приходится в непредвиденных обстоятельствах, и далеко не всегда они бывают благоприятны. Импровизация и умение находить выход из самых тупиковых ситуаций - качества необходимые всем членам команды организаторов праздника. Моментальная смена тактика, изменение сценария, возникновение непредвиденных трудностей и проблем, требующих сиюминутного решения - это нормальная ситуация при проведении праздника. Возможность такого поворота событий нужно всегда учитывать при планировании корпоративного праздника.

В состав организаторов будут входить: Отдел управления персоналом и Отдел рекламы и PR. Главным ответственным должен быть назначен руководитель Отдела управления персоналом.

I. Краткое изложение сути проекта: что и как должно быть сделано - проведение мероприятий посвященный дню рождения Рональда Макдональда.

1. Конкурс проектов «Памятник сэндвичу»
2. Торжественное открытие памятника
3. Конкурс детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе»
4. Акция «Перевозной чизбургер»
5. Фотоконкурс на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
6. Беспроигрышная лотерея.

II.Комплекс освещения в СМИ:

1. Рассылка пресс-релизов
2. Создание рекламного ролика
3. Пресс-конференция.
4. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек)

III. Схема проектных работ:

Сюда относятся следующие мероприятия:

1. Акция «Перевозной чизбургер»
2. Анонсирование и проведение конкурса проектов «Памятник сэндвичу».
3. Анонсирование и проведение конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе».
4. Объявление и проведение фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс.
5. Рассылка пресс-релизов.
6. Создание рекламного ролика.
7. Изготовление рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
8. Изготовление корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
2. Этап:
1. Торжественное подведение итогов конкурса проектов «Памятник сэндвичу» - открытие Памятника. Награждение победителей.
2. Торжественное подведение итогов конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе». Награждение победителей.
3. Подведение итогов фотоконкурса. Награждение победителей.
4. Распространение рекламно-информационных материалов: флайеров, каталогов, промо-материалов (постеров, наклеек).
5. Распростарнение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).
6. Демонстрация рекламного ролика.
7. Проведение беспроигрышной лотереи.
8. Пресс-конференция.

IV. Подведение итогов. Итоги проекта могут быть оценены как количественно: общая масса газетного материала, общий охват аудитории и качественно: уровень представительства участников мероприятия, представительность и характер отзывов о проведенных мероприятиях и компании в целом.

Задачи специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к компании, ее продукции или услугам.

Эмпирическими показателями оценки итогов проекта:

1. Освещение - масштабы распространения сведений о проведении комплекса мероприятий, посвященный дню рождения Рональда Макдональда.
2. Количество и тон материалов СМИ.
3. Охват аудиторий.
4. Известность - изменение знаний о ресторане «Макдоналдс».
5. Отношение - улучшение мнения о ресторане «Макдоналдс».
6. Обратную связь - совершенные покупки в ресторане «Макдоналдс».

Результативность проекта

V. Результативность нашего проекта можно будет оценить и измерить по таким показателям, как:

· получение целевыми группами направленных им сообщений;
· привлечение внимания к этим сообщениям;
· запоминание сообщений.

Основные результаты проекта сводятся к изменениям мнений, отношения и поведения нашей целевой аудитории.

Измерение итогов будет включать использование таких методов, как анализ содержания СМИ, анализ интернет-пространства, оценка мероприятия, опросы общественного мнения.

В предложенном проекте будем использовать специальные события. Поговорим об этом подробнее. Итак, специальные PR-мероприятия представляют собой большую группу PR-акций, активно используемых в случаях активного поддержания корпоративного имиджа. Поэтому и будем сами инициировать эти события.

Задачи запланированных специальных PR-акций сводятся к двум важным моментам: обеспечение постоянного присутствия коммерческой структуры в информационном поле и дополнительное привлечение внимания журналистов и широких целевых аудиторий к ресторану «Макдоналдс» и его товарам и услугам.

Разработанный проект включает в себя целый арсенал специальных мероприятий, варьирующихся в зависимости от специфики целевой аудитории или продукта, требуемого масштаба акций.

«Изюминкой» проекта, способной привлечь внимание широкой аудитории и пристальное внимание журналистов будет конкурс проектов «Памятник сэндвичу» и акция «Перевозной чизбургер».

Для целевой аудитории в целях стимулирования интереса к ресторану «Макдоналдс» с помощью специальных акций в ходе реализации проекта будет использован целый ряд призов (видеокамера, фотоаппарат, купоны на скидки на обед в ресторане). Вопросы активного взаимодействия с целевыми аудиториями будут решены посредством конкурсов - конкурса проектов «Памятник сэндвичу», конкурса детского рисунка «Мы с семьей в Макдоналдсе», фотоконкурса на лучшую фотографию посиделок в ресторане Макдоналдс, акции «Перевозной чизбургер».

В план проведения комплекса мероприятий, приуроченных к дню рождения Рональда Макдональда будут включены целый ряд сопутствующих событий:

· анкетирование целевых групп с целью выявления мнений или интереса к ресторану «Макдоналдс»;
· эксклюзивные интервью СМИ;
· распространение рекламно-информационных материалов: брошюр, флайеров, каталогов, промо-материалов (календарей, постеров, наклеек);
· распространение корпоративной сувенирной и промо-продукции с логотипом компании (авторучки, блокноты, пластиковые пакеты).

Опишем более подробно мероприятия, включенные в план-график.

1. Необходимо подготовить и разослать по предварительно составленному списку рассылки пресс-релизы и приглашения на пресс-конференцию. Список приглашенных составить с точки зрения приглашения дружественных журналистов.
2. Необходимо разработать сценарий рекламного ролика на TV. Проследить, чтобы реклама была изготовлена качественно и своевременно.
3. Менеджеру по рекламе необходимо договариваться с PA «Видеоинтернешнл-Нижний Новгород» о времени выхода объявлений, определить периодичность выхода рекламы, время выхода.
4. Договориться с отделами рекламы газет «Комсомольская правда-Нижний Новгород» и «Нижегородские новости». Определить площадь рекламного объявления.
5. Разработать положения о проводимых конкурсах, определиться со способом информирования желающих участвовать в конкурсах, конкурсной комиссией, местом приема конкурсных работ.
6. Тщательно подойти к подготовке акции, лотереи, призов, презентационных и рекламных материалов для мероприятия.
2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

Поскольку проведенных опрос посетителей ресторана «Макдоналдс» выявил неудовлетворительный уровень профессиональной пригодности персонала предложим мероприятие по совершенствованию работы в области управления персоналом.

Проект программы корпоративного обучения сотрудников ООО «Макдоналдс»

Разработанный PR и коммуникативными менеджерами проект программы, включает следующие активные формы и методы работы с персоналом:

1. Индивидуальные беседы руководителя с персоналом по проблеме развития имиджа организации.
2. Наставничество.
3. Тренинги.
4. Консультации ведущих специалистов.
5. Лекции, семинары.

Цель программы: повысить уровень корпоративной культуры предприятия.

1. Изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры.
2. Сплочение группы.
3. Формирование навыков работы в группе.

Время: тренинг проводится в течение 3 дней. Каждое занятие рассчитано на 6-8 часов. Период проведения тренинга - август 2014 года. Тренинг будет проводиться с менеджерами компании «Макдоналдс» в Нижнем Новгороде.

Тренинг будут проводить профессиональная тренинговая компания г. Нижний Новгород - ООО «Авангард». Стоимость занятий с одной группой составит 20 тыс.руб., всего будет проведено занятия с 3 группами.

Ход тренинга:

Занятие 1: Введение в тренинг.

Цели занятия:

1) создание благоприятных условий для работы тренинговой группы: ознакомление участников с основными принципами проводимого тренинга, принятие правил работы группы;
2) освоение активного стиля общения;
3) изучение теоретических основ понятия «Корпоративная культура»

Занятие №1

Ход занятия
Введение в тренинг Правила работы в группе
Упражнение в двойках: «Возьми салфетку» Цель: знакомство участников
Упражнение: «Я надеюсь - я опасаюсь» Цель: выявление ожидания от тренинга
Групповая дискуссия: «Что такое корпоративная культура?»
Лекция: «Основы формирования организационной культуры»
Упражнение: «Введение в основы» Цель: выяснить, что необходимо для формирования позитивной организационной культуры и имиджа организации
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Летающие кошки» Цель: активизация участников, разогрев после перерыва
Мини-лекция: «Как достичь позитивной корпоративной культуры»
Упражнение: «Миссия и цели» Цель: определить миссию и цели организации
Мини-лекция: «Варианты развития корпоративной культуры компании»
Упражнение: «Выработка мер по совершенствованию корпоративного климата и уровня корпоративной культуры компании»
Обратная связь

Групповая дискуссия: «Что повышает корпоративную культуру предприятия»
Упражнение: «Система» Цель: разработать систему, способствующую формированию позитивной корпоративной культуры
Обратная связь
Мини-лекция: «Привязанность»
Упражнение: «Мы теперь с тобой одной веревкой связаны» Цель: определить к чему привязаны сотрудники
Обратная связь
Линия опыта

Занятие 2: Создание команды (teambuilding) как средство формирование имиджа организации

1. Сформировать навыки, необходимые для эффективной работы в команде.
2. Сплочение коллектива.

Занятие №2

Ход занятия
Упражнение-разминка: «Приветствие»
Обсуждение итогов предыдущего дня работы
Игра: «Командные отношения» Цель: выявить сплоченность группы
Обратная связь
Групповая дискуссия: «Что такое команда?»
Кофе-пауза
Лекция: «Команда»
Упражнение: «Мы команда?» Цель: выявить отношение сотрудника к команде, в которой он работает
Групповая дискуссия: «Как формировать командные отношения?»
Обратная связь

Разминка: «Домики ищут людей» Цель: разогрев после перерыва
Стратегическая игра: «Фермеры» Цель: сплочение коллектива, совместная деятельность
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Групповой рисунок» Цель: завершение дня тренинга, совместная работа команды
Обратная связь
Линия опыта

Занятие 3: Поддержание имиджа компании.

1. Оценка имиджа компании.
2. Совершенствование единой модели обслуживании.
3. Этикет телефонного общения
4. Совершенствование правил общения с клиентом.

Занятие №3

Ход занятия
Упражнение: «Приветствие» Цель: создание дружелюбной обстановки в группе
Рефлексия предыдущего дня работы
Групповая дискуссия: «Что такое имидж компании»
Мини-лекция: «Имидж компании и его составляющие»
Упражнение: «Создание внешнего имиджа компании» Цель: анализ и разработка внешнего имиджа компании
Обратная связь
Кофе-пауза
Упражнение: «Игра в лото» Цель: разогрев группы
Мини-лекция: «Цели организации»
Упражнение: «Мои цели и цели организации» Цель: сопоставление собственных целей сотрудника с целями компании
Обратная связь
Мини-лекция: «Общение с клиентом»
Упражнение: «Правила общения с клиентом» Цель: выработка единых правил... 4. Тема конкурсных работ - «Памятник сэндвичу». 5. На конкурс могут быть представлены работы в виде чертежей, макетов, рисунков и в другом визуально читаемом виде, чтобы по ним можно было легко изготовить, транспортировать и установить символичный памятник сэндвичу. 6. Конкурсные работы будут приниматься в течение месяца по почте, электронной почте и их можно буде принести лично по адресу ресторана «Макдоналдс». 7. Итоги конкурса будут подведены конкурсной комиссией и торжественно объявлены в день открытия памятника - день проведения мероприятия по празднованию дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде. Открытие памятника - это второй этап проводимого конкурса, который будет проходить непосредственно в день празднования дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде на площади Горького - 17.07.2014 г. На этом этапе реализации мероприятия будут подведены итоги конкурса, торжественно открыт памятник и произойдет награждение победителей. Подведение итогов конкурса произойдет следующим образом: 1. Первое место получит победитель конкурса - тот, по чьему эскизу будет изготовлен и установлен «Памятник сэндвичу». Победитель получит видеокамеру. Также экспертной комиссией будет выделено 2 поощрительных места - второе и третье: · за второе место победитель получит - бесплатны обед в ресторане «Макдоналдс»; · за третье место - 50% скидку на обед в ресторане «Макдоналдс». 2. Все участники конкурса получат скидочные купоны на обед в ресторане «Макдоналдс» в 15% в течение месяца. Положения о двух других конкурса будут иметь похожую структуру. Акция «Перевозной чизбургер» будет проходить с 14 по 17.07.2014 г. Смысл акции будет заключаться в перевозке обвязанного ленточкой чизбургера на транспорте с логотипом ресторана «Макдоналдс» по улицам Нижнего Новгорода, привлекая таким образом внимание к ресторану быстрого питания «Макдоналдс». Фотоконкурс будет состоять из двух частей - подготовительной части, в которой будет разработано положение о конкурсе, определены способы и сроки размещения информации о конкурсе, описан принцип формирования конкурсной комиссии, ее состав, способ и место получения работ конкурсантов. Срок первого этапа - согласно плану графику планируемых мероприятий - 18.06.14 - 13.07.14. Ответственные за подготовку и реализацию этого мероприятия - PR-менеджер и менеджер по рекламе. В фотоконкурсе может участвовать ребенок от 5 до 18 лет. Подведение итогов и торжественное награждение победителей - второй этап проводимого конкурса, который будет проходить непосредственно в день торжественного празднования дня рождения Рональда Макдональда. Победители (1-3 место) в качестве приза получат мягкие игрушки, билеты в детские парки развлечений, развивающие игры, а группы поддержки - их родители - скидочные купоны на обед в ресторане в 20% в течение месяца. Дополнительно каждый из присутствующих на праздновании дня рождения получит презентационную продукцию (флайеры, каталог, прайс, постер, наклейки, авторучку, блокнот, пластиковый пакет с рекламной символикой ресторана «Макдоналдс»). Освещения планируемого мероприятия в СМИ будет проходить путем следующих мероприятий: · рассылки пресс-релизов; · рекламных роликов; · проведения пресс-конференции. В блок создания рекламы в прессе и на телевидении. Необходимо заказать в рекламном агентстве изготовление рекламного ролика на TV и рекламного объявления в газете для привлечения внимания покупателей целевого сегмента с информацией о о ресторане «Макдоналдс»и на приглашение всех желающих на мероприятие празднования его дня рождения Рональда Макдональда в Нижнем Новгороде. В этот блок входит также заказ эфирного времени на телеканалах «Волга» и «Сети-НН». Необходимо определить, в какое время, с какой периодичностью будет выходить реклама. Необходимо договориться о времени и периоде размещения рекламы в газетах «Нижегородские новости» и «Комсомольская правда-Нижний Новгород» и определить формат объявления. В завершении этого процесса за несколько дней до проведения мероприятия PR-менеджеру необходимо обзвонить приглашенных журналистов с целью подтверждения их присутствия на пресс-конференции. Для прессы также для того, чтобы снабдить журналистов основной информацией об организации и проводимом мероприятии, нужно будет подготовить информационный пакет. Он поможет журналистам использовать информацию о нашей компании при подготовке статей и сообщений. Пресс-пакет будет иметь следующее содержание: 1. Пресс-релиз. 2. Подробные данные о ресторане «Макдоналдс». 3. Информация о проведенных конкурсах и данные победителей. 4. Буклеты, флаеры, каталоги ресторана «Макдоналдс». Все описанные мероприятия будут способствовать успешному продвижению ресторана «Макдоналдс» в Нижнем Новгороде. Результатом проведенных мероприятий будет являться: 1. Повышение уровня осведомленности и информированности о ресторане «Макдоналдс» и его товарах и услугах. 2. Оценка отношения к ресторану «Макдоналдс» потенциальных клиентов. 3. Изучение восприятия качества оказываемых услуг, цен, ассортимента. 4. Мотивация покупателей на совершение покупки в ресторане «Макдоналдс». 5. Оценка уровня удовлетворенности от сотрудничества (по отзывам реальных клиентов). Итак, в качестве плана мероприятий по поддержанию корпоративного имиджа ООО «Макдоналдс» было предложено: 1. Разработка нового плана маркетинговых и PR-мероприятий. 2. Совершенствование работы в области управления персоналом. И в конце был распределен бюджет в 363,45 тыс.руб., выделенные на запланированные мероприятия.

Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter

Важнейшими отличиями каждой компании, бесспорно, являются ее индивидуальная корпоративная культура и имидж на рынке. Корпоративная культура международной компании (corporate culture) - это социально-психологический компонент организации, ее духовное и идеологическое содержание. По своему содержанию она представляет систему господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения. При этом предполагается, что работники компании знают, как следует действовать, чтобы достичь стоящих перед организацией целей. Иными словами, любая компания исповедует некие общие ценности, которые поддерживают работники. Таким образом, высший менеджмент компаний осуществляется не только путем постановки целей и задач перед работниками, системы вознаграждений и наказаний, но и посредством «руководства изнутри», т.е. такого управления, которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, культивируя ценности культуры корпорации.

Корпоративная культура проявляется в различных аспектах стиля руководства в компании. К ним принято относить:

Стиль отношения к сотрудникам, процессу их найма, увольнения и продвижения;

Стиль отношений между сотрудниками, в частности, между руководителями и подчиненными, который в значительной степени формирует моральную атмосферу;

Стиль принятия решений;

Стиль управления проблемами и изменениями;

Стиль взаимодействия подразделений компании;

Стиль отношения с компонентами внешней среды;

Отношение к истории компании и ее традициям;

Отношение работников к миссии, целям и ценностям компании.

Выделяют три уровня корпоративной культуры:

- первый (верхний) уровень - видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать, понять, наблюдая за поведением сотрудников компании;

- второй уровень - выраженные в словах и делах сотрудников компании общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах;

Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и составляют сущность корпоративной культуры - третий уровень. Именно ими руководствуются сотрудники в своем поведении и решениях, причем на подсознательном уровне.

В настоящее время компании четко формулируют свод присущих им корпоративных ценностей. Так они пытаются продемонстрировать лицо компании. Компании открыто провозглашают свои лозунги, девизы, культурные ценности и нацеливают работников на то, чтобы они в своей деятельности руководствовались набором этих ценностей.

В основе корпоративной культуры лежат самые различные явления. Импульс к ее появлению в зарождающихся компаниях обычно исходит от их основателей. Например, девиз родоначальника компании McDonalds Рея Крока - «Качество, сервис, чистота, гордость» - до сих пор является кредо этого международного гиганта. Свод корпоративных ценностей может быть сформулирован на определенном этапе развития компании, когда руководство осознает необходимость и важность наличия собственной корпоративной культуры. Однако на протяжении деятельности компании элементы корпоративной культуры меняются. Обычно это обусловлено двумя основными факторами: изменением внешней среды и внутренними изменениями в компании (рост компании, диверсификация деятельности, изменение системы мотивации сотрудников и т.п.). Пример с компанией McDonalds подтверждает данную тенденцию. Когда корпорация McDonalds была на стадии становления, ее основатели имели четкие представления о корпоративных ценностях. В период роста компании и изменения конкурентной среды они вели поиск новых сотрудников и отбирали единомышленников. За счет отбора персонала руководство компании пыталось усилить корпоративную культуру. Собираясь ввести какие-либо изменения (в сфере оплаты труда сотрудников компании или методов обслуживания клиентов), руководство компании сверяет свои действия с кредо. Вместе с тем, осознавая необходимость развития корпоративной культуры, адекватной современным тенденциям, руководство McDonalds поощряет работников, которые пытаются развить компоненты корпоративной культуры.

В качестве примера вынужденного изменения корпоративных ценностей можно привести компанию IBM. Главный лозунг компании - «Каждая личность неповторима» - был провозглашен ее основателем Томасом Уитсоном-старшим, а затем активно поддержан его преемниками. В основу деятельности компании были положены три основных правила.

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю - культурное и квалифицированное обслуживание.

3. Постоянно улучшать и совершенствовать деятельность и стремиться к более высоким показателям.

За достаточно продолжительное время, в течение которого IBM руководствовалась этими и другими ценностями, в компании сформировалась культура, которая была охарактеризована как самоуважение, трансформированное в самодовольство. То есть культура компании частично устарела, что отрицательно сказалось на показателях ее работы. Эксперты, проводившие исследование влияния корпоративных ценностей на общие показатели деятельности компании, дали IBM самую низкую оценку - 1 балл. Тогда руководствоIBM изменило свою позицию и объявило сотрудникам о смене стиля жизни в компании. Был заменен главный управляющий американского отделения фирмы, методы работы которого уже не устраивали руководство. К тому времени IBM была настолько велика и пережила уже столько реорганизаций, что многие сотрудники даже не знали, к какой из вновь образованных самостоятельных фирм они относятся.

Одним из успешных мероприятий, направленных на трансформацию культурных ценностей, стало внедрение прогрессивной оплаты труда на всех уровнях иерархии. Если прежде такой формой оплаты было охвачено (не считая отделения маркетинга) не более 100 управляющих, то в 1992 году - уже 1,5 тыс. сотрудников. В 1992 году на мотивацию работников всех уровней было выделено 200 млн дол. В случае, если самостоятельно действующее отделение, находящееся на территории США, перевыполняло план, каждый из работающих мог получить сверх заработной платы до 3% премии. Для старой культуры фирмы IBM это было революционным шагом.

В числе внешних изменений культурных ценностей можно отметить отказ управляющих IBM от традиционной строгой фирменной одежды (синий костюм, белая рубашка и темный галстук), которая в свое время послужила причиной возникновения второго названия фирмы «Большой Голубой» (Big Blue). Сегодняшние руководители отделений позволяют себе появляться на торговой выставке в свитере с эмблемой фирмы.

Корпоративная культура любой компании подчеркивает важность выполняемых каждым сотрудником функций, поощряет их участие в жизни компании, внимание менеджмента к каждому работнику. Например, специалисты по закупкам обязаны вникать в потребности покупателей: все они раз в неделю должны работать в торговом зале. Исполнительный директор должен вести политику ежедневных экспериментов и перемен. Практика наделения властью работников, постоянное совершенствование и участие в прибылях отлично дополняют культуру стопроцентной привязанности, которую с легкостью подхватывают покупатели.

Интересен опыт американской компании Mary Kay Cosmetic. Ее уникальная философская концепция основана на Золотом правиле, которое основательница компании Мэри Кей заимствовала из Библии: «Относись к людям так, как бы хотел, чтобы относились к тебе». Это подразумевает честный подход к своей работе, к клиентам и коллегам. Золотое правило является главным жизненным принципом фирмы, определяющим взаимоотношения внутри компании. Кроме того, в компании действует свод правил для руководителей и «Лестница успеха», предоставляющая огромные возможности сделать карьеру.

Говоря о корпоративной культуре, невозможно обойти вниманием опыт японских компаний. Практически все японские компании отличает сильная корпоративная культура, основанная на принципах японского стиля управления. Это и система пожизненного найма, и различные методы установления и развития человеческих отношений в компании (метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными, метод «дружеского похлопывания по плечу», метод «откровенных бесед в цехах», метод «совместного проведения досуга», «поздравления работника с днем рождения» и т д.).

В японских компаниях корпоративный дух весьма силен. Например, каждое утро весь персонал компании Hitachi исполняет гимн, прославляющий компанию. Основной девиз (миссия) компании «Гармония превыше всего», провозглашенный ее создателем Одаирой, не утратил своей актуальности и действует и в настоящее время. Кроме того, работники компании имеют единую униформу, существуют требования даже к длине волос.

Основной изначально провозглашенный принцип корпоративной культуры японской компании Matsushita гласит: « Matsushita сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию». При этом имеются в виду не только работники высших эшелонов, а все сотрудники фирмы. Уважение к человеку - главный принцип управления в компании. Реализуется этот принцип через систему пожизненного найма, систематическое обучение сотрудников компании и вовлечение работников в управление. Стиль управления в компании Matsushita складывался под влиянием личности ее основателя К. Мацуситы.

Можно привести множество примеров корпоративных культур, каждая из которых будет интересной и уникальной. Важно определить, насколько верно обозначены принципы корпоративной культуры в той или иной компании и как они влияют на показатели ее деятельности. При оценке степени влияния корпоративной культуры на деятельность организации учитывают три основных фактора:

1) направленность - указывает на то, как корпоративная культура влияет на достижение организацией своих целей: помогает или тормозит;

2) широта - свидетельствует о распространении идеи корпоративной культуры среди персонала;

3) сила - характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей корпоративной культуры.

Положительное влияние на компанию оказывает только та корпоративная культура, которая поддерживает ее цели, охватывает широкий круг работников и находит в их сердцах горячий отклик. В такой компании корпоративная культура связывает людей и стимулирует их на общие достижения, которых невозможно достигнуть при помощи одних только структурных связей. Все другие варианты комбинаций указанных факторов свидетельствуют о незначительном, а порой даже вредном влиянии корпоративной культуры на организацию.

Слабой стороной корпоративной культуры является ее относительное постоянство, которое делает компанию уязвимой в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний.

Признание этого недостатка привело к появлению концепции самоизучающей организации. Самоизучение - это процесс, посредством которого группы руководителей меняют общие модели мышления, рынки и конкурентов компании. В компании идет непрерывный процесс самоизучения, что позволяет ей, пройдя один круг: «обеспечивающее успех поведение -> кризис -> обновленная система управления», перейти на следующий виток с новым стилем поведения, также обеспечивающим успех.

Как известно, успех деятельности компании определяет эффективное управление.

Корпоративная культура является значимым конкурентным преимуществом международной компании. Внутренняя культура должна соответствовать требованиям как внешней среды, так и стратегии фирмы. Когда удается достичь такого соответствия, всецело заинтересованные в своем труде работники формируют эффективно работающую компанию.

Другой важной проблемой формирования корпоративной культуры является ее соответствие новым стратегиям компании. В современных условиях компании часто обновляют стратегии. К этому их вынуждает, прежде всего, внешняя среда. В такой ситуации очень важно, чтобы корпоративная культура не стала тормозить развитие компании.

Культурные ценности отражают, что было сделано в прошлом, а значит, не всегда соответствуют современным потребностям компании и условиям внешней среды. Такие различия в культурных ценностях принято называть культурным разрывом .

Очень часто основные принципы корпоративной культуры, убеждения внедряются в сознание персонала фирмы путем проведения специальных обучающих мероприятий, с помощью внутрифирменных моделей поведения, ритуалов и истории, составляющих неотъемлемую часть большинства компании. Разумеется, изменить их не так просто. Но новая стратегия компании требует этого. Например, новая стратегия может предусматривать более рискованное, чем это предусматривалось раньше, поведение фирмы на рынке, повышение степени ответственности сотрудников за принимаемые решения и развитие инициативы. Поэтому в целях адаптации культуры компании к изменившейся стратегии очень часто приглашают менеджеров со стороны, из других компаний, которые и проводят преобразования.

На стратегию компании может оказать влияние и способ ее принятия. Например, коллективный способ выработки стратегии облегчает процесс приспособления корпоративной культуры
к новой стратегии, поскольку коллектив компании успел осознать верность выбранной стратегии и необходимость ее реализации.

Вместе с тем очень часто внутрифирменные культура и ценности так укореняются в компании, что менеджеры, отрицая рыночные реалии, придерживаются существующей стратегии, даже когда компания начинает терять свое положение на рынке. Такая компания вытесняется с рынка.

электронный научно-экономический журнал стр 3

Особенности управления корпоративной культурой в зарубежном подразделении компании «Макдоналдс»

Айталиева Виктория Валерьевна

Ассистент кафедры общего, стратегического, информационного менеджмента и бизнес-процессов Кубанского государственного университета е-mail: [email protected]

Панасюк Маргарита Олеговна

Магистрант Кубанского государственного университета е-mail: [email protected]

Aitalieva Viktoria, V. Panasyuk Margaita, O.

Kuban State University Krasnodar, Russian Federation

Аннотация. В статье рассмотрена корпоративная культура как значимый элемент повышения эффективности компании. Проанализированы особенности организационной культуры одной из самых успешных американских компаний - «Макдоналдс». Выявлена и обоснована необходимость изучения корпоративной культуры как одного из основных звеньев системы управления персонала. На основе проведенного анализа предлагается выделить закономерности развития корпоративной культуры на примере успешной американской компании «Макдоналдс».

Ключевые слова: персонал, корпоративная культура, эффективность компании.

THE SPECIFICS OF CORPORATE CULTURE MANAGEMENT IN A FOREIGN SUBDIVISION OF MCDONALDS COMPANY

Abstract. The article deals with the corporate culture as a significant component for increasing the organizational effectiveness. The author analyses the specifics of organizational culture of one of the most successful American companies - «McDonalds». The necessity of the corporate culture investigation as one of the main link of a human resources management system is stated. On the basis of that analysis the author sorts out the laws of organizational culture development by the example of the prosperous American company «McDonalds». The latter has gained a significant progress in the market of public catering. Its corporate culture has a leading edge because it helps to motivate employees that has an influence on the company"s efficiency. The author supposes that examination of such an advanced company can be very helpful to gain the perspective of organizational culture management.

Keywords: personal, corporate culture, organizational effectiveness

Управление корпоративной культурой является важной функцией улучшения экономических результатов работы компании и повышения эффективности ее функционирования в целом. Сильная корпоративная культура мотивирует сотрудников, формирует у них внутренние установки, побуждающие к эффективной трудовой деятельности для достижения наивысшего результата, что ведет к росту производительности труда, повышению лояльности сотрудников к компании. Правильные принципы построения взаимоотношений в коллективе, осознанный выбор оплаты труда, подхода к нематериальным методам мотивации, стиля управления в компании, выстраивание соответствующей иерархии являются важнейшими задачами организационной культуры, оказывающими непосредственное воздействие на заинтересованность и эффективность работы персонала компании .

На сегодняшний день в результате процессов глобализации компании становятся международными и открывают свои филиалы по всему миру, продовольственный бизнес превратился в один из прибыльных сегментов пищевого рынка.

электронный научно-экономический журнал стр 4

Продуктами такой компании являются сервис и услуги, т.е. полное удовлетворение пожеланий каждого посетителя ресторана быстрого обслуживания . Одна из важных целей управления персоналом в индустрии общественного питания состоит в разработке эффективной мотивации для работников, направленной на клиентоориентированность.

При работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, правил и норм поведения, т.е. корпоративной культуры, которая является основой сплоченного коллектива, и уровнем лояльности персонала к компании. Организационная культура определяет уровень развития отношений между членами коллектива, который и осуществляет трудовую функцию, а следовательно, влияет на конечный результат функционирования организации .

Итак, исходя из вышеизложенного, мы можем прийти к выводу, что корпоративная культура - это совокупность ценностей, идей и правил, принятых в организации, она определяется как базовый набор представлений, которые разделяются сотрудниками компании, влияют на процесс принятия решений, а также передается новым участникам коллектива.

Так, в индустрии общественного питания разработаны специальные обязательные для исполнения правила обслуживания клиентов, существуют также стандарты, определяющие уровень обслуживания клиентов .

Рассмотрим для примера особенности корпоративной культуры компании «Макдоналдс». Для руководства сети ресторанов успешная оргкультура заключается не только в представлении стандартного сервиса . В ресторанах данной сети клиенты получают не только индивидуальный сервис и внимание, но еще и быстрое обслуживание. В любом из ресторанов «Макдоналдс», независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

«Макдоналдс» позиционирует себя не просто как успешная компания, в которой осуществляется эффективное управление. Данной организации удалось создать философию, которой следует каждый сотрудник любого ресторана в любой точке мира. В основе корпоративной культуры лежат следующие элементы - социально-психологичекий климат коллектива, философия, ценности компании, отношение к сотрудникам и клиентам, стиль управления.

Вся философия обслуживания изложена в корпоративном кодексе, с которым знакомятся все сотрудники при приеме на работу, он является также инструментом ознакомления персонала с ценностями компании.

Отношение к сотрудникам и клиентам заключается в принципах сервиса: качество, культура, чистота и доступность. В «Макдоналдсе» сотрудники являются самым важным ресурсом обеспечения эффективности компании. Применяя принципы доверия, честности, уважения, они развивают и совершенствуют таланты на благо каждого сотрудника и компании в целом. Ежегодно в компании тратится около 140 миллионов долларов на обучение сотрудников. Например, система обучения и развития сотрудников в компании построена таким образом, что компания развивает и продвигает только своих сотрудников.

Также для поддержания корпоративного духа руководство постоянно устраивает конкурсы и соревнования между сотрудниками ресторанов и награждают победителей премией или подарками с символикой компании.

Успешные организации в сфере общественного питания имеют продуманную корпоративную культуру, благодаря которой осуществляется процесс оказания качественных услуг. Компании, которые создают и поддерживают благоприятные условия для функционирования корпоративной культуры, демонстрируют нацеленность на успешную долгосрочную перспективу .

Таким образом, корпоративная культура «Макдоналдса» создает благоприятную рабочую среду и прямым образом влияет на воплощение планов развития в жизнь. Без продуманной и грамотно внедренной системы ценностей в компании невозможно осуществлять эффективное управление персоналом.

электронный научно-экономический журнал стр 5

Список литературы

1. Ермоленко Д.В., Ким М. В. Бизнес-среда толерантного взаимодействия национальной и корпоративной культур // Социальное управление как средство достижения согласия, благосостояния и процветания в XXI веке. Социальная герменевтика. Симпозиум II. Материалы V Международного конгресса «Мир на Северном Кавказе через языки, образование, культуру». 8 - 12 октября 2007 года. 2007. С. 58-59.

2. Калмыкова П.Д. Национальный менталитет и организационная культура: Восток и Запад // Управление корпоративной культурой. 2015. № 4. С. 236-241.

3. Каткова Ю.Э., Юркова И.Г. Структурные особенности организационных культур: эмпирические основания типологизации // Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2013. № 3. С. 36-39.

4. Ковязина А.П. Особенности корпоративной культуры сферы гостеприимства на примере компании «Ритц-карлтон» // Управление корпоративной культурой. 2015. № 2. С. 148-153.

5. Ланская Д.В., Ноздреватых С.Ю. Формирование корпоративной культуры как инструмента управления фирмой // Актуальные проблемы и технологии управления корпорацией и капиталами организации: сборник научных трудов молодых исследователей. 2014. С. 48-51.

6. Скрипниченко Л.С. Роль корпоративной культуры в управлении трудовыми ресурсами // Человек и общество: опыт и перспективы социологического исследования: сборник научных статей. 2015. № 1. С. 121-125.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт заочного обучение

Институт социологии и управления персоналом

Кафедра управления персоналом

КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ (РЕФЕРАТ)

по дисциплине «Организационная культура»

тема « Организационная культура и имидж организации»

Выполнил(а) студент(ка):

заочной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

___ курса ____________ группы ___________________

№ студенческого билета

(зачетной книжки) ________________ ________________________

(подпись) (инициалы и фамилия)

Проверил преподаватель:

__________________ ______________ ____________________

(ученая степень, звание) (подпись) (инициалы и фамилия)

Москва – 20__

Введение 3

«Макдоналдс» 5

Формирование и поддержание организационной культуры. 6

Организационная культура организации 8

Имидж ни что 9

Имидж компании 10

Заключение 13

Список литературы: 14

Введение

За последние несколько лет, и менее отчетливо за последние пятьдесят лет, вопpосы культуpы, и особенно культуpы в больших оpганизациях, все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей.

Действительно, мы живем в такое вpемя, когда тысячи людей знают, чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации, и любят поpассуждать об этом.

Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" пpиближаются к чему-то очень важному в опpеделении культуpы, но это "что-то" настолько pасплывчато, что его опpеделение так же многочисленны, как каpтинки в калейдоскопе. И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную веpсию.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации.

Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой "душой" является именно организационная культура.

«Макдоналдс»

Хотелось бы рассказать про организационную культуру организации, в которой я работаю. Компания “Макдоналдс” является организацией, состоящей из 8 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “Макдоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли.

McDonalds - крупнейшая в мире франшизная сеть, однако в России сегодня открыты только собственные рестораны. В настоящее время в тридцати одном городе России: Москве, Санкт-Петербурге, Мытищах, Реутове, Люберцах, Одинцово, Троицке, Дмитрове, Клину, Красногорске, Ярославле, Балашихе, Химках, Сергиев-Посаде, Щелково, Наро-Фоминске, Подольске, Пушкино, Коломне, Нижнем Новгороде, Казани, Самаре, Нижнекамске, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Альметьевске, Набережных Челнах, Новочеркасске, Воронеже, Оренбурге и Сочи - работают 115 Ресторанов "Макдоналдс". "Москва-Макдоналдс" – это закрытое акционерное общество, учредителями которого являются "Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед" и Мосресторансервис" при Правительстве г. Москвы. В настоящее время в Москве открыто 56 ресторанов "Макдоналдс".

Рассмотрим термин "организационная культура" и степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потребность в часах фирмы "Timex Corp." уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительского назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добавились товары медицинского назначения - градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

“Макдоналдс” имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у “Макдоналдса” имеют свои собственные, более мелкие, более конкретные подразделения. “Макдоналдс”, например, являясь такой крупной и широко разветвленной компанией, формирует подразделения как по географическому принципу, так и по отдельным видам деятельности.

Формирование и поддержание организационной культуры.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

отбор персонала;

деятельность высшего руководящего звена;

методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждений?

Миссия кампании «Макдоналдс» - качество, культура, чистота по доступным ценам.

цель – стать высокотехнологической компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

“Макдоналдс” определил способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость, устойчиво высокое качество.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Невозможно не заметить, что компании «Макдоналдс» присуща своя организационная культура, яркая и не совсем похожая на российскую, и тем более советскую.

Первый «Макдоналдс» в России был открыт 31 января 1990 года когда Россия только вышла на рыночную экономику. Например, таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это лишь верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации.

Организационная культура организации

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Один стиль поведения, доброжелательная улыбка кассиров и даже похожие фразы – это все есть организационная культура «Макдоналдс». Многие говорят, что российский менталитет не принял «голливудскую улыбку» «Макдоналдс», но я считаю, что данное выражение ошибочно. Просто в России люди не умеют просто так улыбаться и радоваться. Редко когда на улице можно встретить человека, улыбающегося окружающим людям и миру.

Форма сотрудников тоже говорит о некоем единстве. Униформа немного отличается по цвету, но все, кто хоть немного знает систему «Макдоналдс» знает отличие фиолетового и оранжевого поло, а также отличия серебристого и желтого значка.

Внешний вид сотрудников оговорен заранее.

В компании не существует «закрытых дверей». С любым вопросом можно подойти к любому менеджеру или директору без предварительной записи.

В компании «Макдоналдс» все общаются на равных. Даже директора называем на ты. Это отнюдь не неуважение. Просто если с человеком, стоящим выше по рангу говорить на «ты», ему проще объяснить свою позицию.

Имидж ни что

Если организация стремится быть лидером на своем рынке, она должна иметь квалифицированный, лояльный персонал, придавать важное значение своей репутации. Стремясь выйти на лидерский уровень, она просто обязана заботиться об имидже и планировать деятельность по его формированию.
Что же такое имидж организации в современном его понимании? Имидж – это образ организации, сформировавшийся в сознании клиентов, партнеров и сотрудников компании. Имидж – образ собирательный, составными элементами которого являются внутренние и внешние деловые и межличностные отношения персонала и официальная атрибутика организации. Эти компоненты неотделимы друг от друга в восприятии извне, однако при формировании целостного имиджа компании, развивая каждый из этих компонентов, необходимо руководствоваться разными инструментами. Даже отсутствие установки компании на развитие собственного имиджа не избавляет организацию от его формирования. Клиент, партнер или сотрудник сформирует его в своем сознании стихийно вне зависимости от того, хотите вы этого или нет. Только вот уже на моменте формирования необходимо решить, какой имидж вам нужен – управляемый, который будет приносить вам реальную прибыль, или стихийный, который не застрахован от разного рода рисков. Безусловно, формирование управляемого позитивного имиджа компании – достаточно длительный и трудоемкий процесс. Тем не менее его «выгоды» на рынке труда очевидны.

Имидж компании

Понятие "имидж" означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надежность и эффективность деятельности являются решающими условиями в создании профессионального имиджа.

Однако в жизни довольно часто создатели фирмы не придают значения тем внешним атрибутам, которые прежде всего бросаются в глаза новому человеку, начинающему свое знакомство с фирмой. Имидж фирмы складывается из единства формы и содержания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Именно их гармоничное сочетание делает стабильным доверие и уважение к фирме со стороны клиентов и партнеров, создает у них уверенность в надежности, деловитости и кредитоспособности фирмы, гарантирует ей длительный успех и процветание.

Трудно приобрести хорошую репутацию, на это уходят годы, а утратить ее можно мгновенно и зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность в любой другой форме.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.
Бессмысленно вкладывать огромные деньги в службу сбыта или пышную рекламную кампанию, если их с легкостью "пустят по ветру" бюрократы из отдела сбыта, грубая секретарша или вспыльчивый руководитель. Каждый сотрудник должен ощущать себя причастным к сбыту, так как зарплата складывается на основе дохода, который получен благодаря продаже продукции или услуги, и поэтому необходимо ценить и воспитывать в персонале честность, внимательность и надежность.

Деловой мир тесен. У каждого бизнесмена есть много друзей и знакомых, и можно приобрести или потерять их в качестве потенциальных клиентов. Здесь большую роль играют честность, вежливость и умение быстро сориентироваться. Если ты не прав и в состоянии извиниться, признав свою ошибку, даже если это дорого обойдется сейчас, то в будущем это может сослужить хорошую службу, показав клиенту, что с тобой можно иметь дело.

Сейчас основные направления деятельности PR-отдела заключаются в том, чтобы довести до потребителя информацию о высоком качестве продуктов "Макдоналдс" и укрепить имидж компании как работодателя. Третье направление: поддерживать имидж "Макдоналдс" как компании, которая активно участвует в общественной жизни страны. На каждом из этих направлений поставлены конкретные цели, которые базируются на исследованиях компании. На сегодняшний день я знаю, в каком состоянии мы находимся по каждому направлению и наша задача - сделать так, чтобы по итогам следующих исследований показатели бы повысились. Чем больше мы работаем в этих направлениях и чем больше люди узнают об этом, тем выше оценивается наша работа.

Отправной точкой в исследовании и продвижении собственного имиджа должна быть оценка различий и совпадений во внешнем и внутреннем позиционировании компании. Важность этого аспекта обусловлена тем, что сотрудник – это главный носитель имиджа компании. Исследования психологов в области социальных сетей и коммуникаций подтверждают тот факт, что от любого из нас до Билла Гейтса всего 7 человек. Таким образом, несложно предположить, что сотрудник, распространяя информацию о компании в своем социальном окружении, может охватить значительную часть тех людей, которые в будущем могли бы стать сотрудниками, клиентами или партнерами организации. Есть еще один бесспорный факт относительно позиции сотрудника организации: сотрудник является лидером мнения, так как он видит организацию непосредственно изнутри. Он является представителем той референтной группы, к которой от случая к случаю прибегает кандидат на вакантную должность, клиент или партнер как к источнику объективной информации о компании.

Раньше в компании работала одна молодежь, но в последнее время потянулось все больше и больше людей среднего возраста. В чем это связанно? С тем, что компания «Макдоналдс» зарекомендовала себя как серьезный работодатель, дающий своим работникам много различных льгот.

Многие молодые люди охотно питаются в этих заведениях, а некоторые другие молодые люди охотно идут туда работать. Но не все, потому что те, кто уже работал в Макдоналдсе, рассказали остальным, что там, дескать, очень жестокие условия труда и очень злые менеджеры. Со своей стороны Макдоналдс пытается прельстить молодежь тем, что любой кассир вскоре может стать злым менеджером, хотя перед этим ему пришлось бы изрядно помучиться. И все чаще можно слышать о задаче построения брэнда работодателя, то есть имиджа компании, обращенного к тем, кто ей интересен в качестве рабочей силы.

Способы передачи культуры

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Заключение

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура важна и даже жизненно необходима каждой организации. В своей работе я немного приоткрыла эту сторону компании «Макдоналдс».

Да, работать в «Макдоналдсе» сложно и тяжело физически, но внутренний климат организации сильно облегчает наш труд и позволяет совершать все новые и новые открытия.