Клиентские сегменты. Разделение клиентов на однородные группы по определенным критериям

Это, пожалуй, одно из важнейших условий стабильности компании, поэтому успех любого бизнеса зависит от того, насколько грамотно компания строит взаимоотношения с клиентами. Очень важно знать своих клиентов - кто они, как развиваются, каковы их потребности и приоритеты. Чем лучше компания знает своих клиентов, тем более эффективной (и прибыльной!) будет работа с каждым из них.

Однако, в том случае, когда клиентов у компании много, обеспечить индивидуальный подход к каждому из них практически невозможно. Но, как правило, можно выделить группы клиентов с похожими потребностями, бизнес-процессами, товарным портфелем и т.п. И выработать для каждой из таких групп индивидуальные подходы в товарно-ценовой политике, рекламе и других аспектах взаимодействия.

Часто компании испытывают сложности с сегментированием клиентов, поскольку необходимо учесть сразу множество признаков и факторов. Кроме того, бизнес клиентов со временем может расширяться, менять направления деятельности, переезжать; одни сотрудники сменяются другими. Именно поэтому процесс сегментирования носит динамичный характер: необходимо регулярно и своевременно вносить изменения, а также добавлять новую информацию о клиентах, на основе которой строится сегментация.

Использование современных CRM-решений позволяет сделать процесс сегментирования более простым и технологичным, а наличие в CRM-системе модулей для проведения различных видов анализа открывает широкие возможности для маркетологов и начальников отделов продаж.

Но сначала рассмотрим основные задачи, которые решаются с помощью сегментирования клиентов.

1. Оптимизация ассортиментно-ценовой политики

2. Продвижение

Воздействие любой рекламной кампании всегда рассчитано на определенную группу потреби-телей (клиентов); рекламы, ориентированной абсолютно на всех, не существует. Дифференцированная политика продвижения предполагает, что для воздействия на разные сегменты используются различные каналы продвижения, различные сообщения и т.д. Для того чтобы продвижение было эффективным, компания должна знать портрет "своих" сегментов, их приоритеты и ценности. Возможности CRM-систем предусматривают сегментирование клиентов, в том числе, и для задач, связанных с продвижением.

Сегментирование клиентов с помощью Monitor CRM

CRM-система Monitor имеет широкие возможности для проведения сегментации клиентов. Рассмотрим основные модули и функции Monitor CRM, которые могут быть задействованы в процессе сегментирования.

Справочник "Карточка контрагента"

Чтобы клиента отнести к тому или иному сегменту, необходимо собрать максимум необходимой информации о нем. В Monitor CRM создается своеобразное "досье" на клиента, информация из которого впоследствии может быть использована для различных целей (в нашем случае - в целях эффективного сегментирования).

Для сегментирования и проведения анализа может быть использована любая информация из карточки: это могут быть не только параметры самой организации, но и признаки ее сотрудников, работа этой организации с другими контрагентами, активность продвижения и пр. Например:

На работу с клиентом могут влиять половозрастные характеристики руководства. Поэтому можно разделить по разным сегментам тех, где у руля стоят молодые менеджеры с MBA и тех, где управляют 50-тилетние руководители, начинавшие карьеру еще при социализме.

Организации, которые активно работают только с вами, и те, кто сотрудничает с несколькими поставщиками.

Клиенты, которые активно продвигается на рынке, рекламирует себя (и вас!), и те, кто довольно пассивен и ждет подобных шагов от вашей компании.

Можно привести еще множество параметров сегментации, и все они могут храниться в "Карточке контрагента" Monitor CRM.

Кроме прямой информации о клиенте, которая содержится в "досье", для сегментирования можно использовать данные, накопленные в процессе работы. Например, данные о продажах, которые загружаются в Monitor CRM из учетной бухгалтерской системы, количество и характер контактов и обращений, взаимодействия с конкурентами и пр.

Для определения сегментов в Monitor CRM есть различные инструменты. Рассмотрим основные.

Выборки:

Любая, даже не очень формализованная информация, может быть использована для сегментирования клиентов. Вы можете отобрать клиентов как на основе данных "Карточки контрагента", так и на основе имеющегося опыта работы с ним.

Например, сформировать сегмент "Ненадежных" можно выбрав тех, кто подавал заявки на определенный товар, но потом его не покупал.

Построение выборок можно использовать для эффективного продвижения новых товаров. Для этого выделяются ключевые показатели, от которых в наибольшей степени зависит "продаваемость" товара - география торговых точек, торговые площади, наличие конкретного оборудования, предыдущий объем закупок по данной группе и пр. По этим требованиям задается выборка, и в результате формируется список клиентов, с которыми продвижение нового товара будет наиболее успешным.

Можно найти "Группу риска", если задать, например, поиск клиентов, которые когда-то покупали на значительные суммы, но с ними давно не было контактов у ваших менеджеров.

Возможно и многое другое!

Фактически, в Monitor CRM нет ограничений по критериям отбора клиентов. Причем любую выборку можно задать без программирования и знания языка запросов.

Полученный список клиентов можно поместить в отдельную группу для дальнейшей работы.

Если какой-либо признак встречается более чем у половины группы, его можно отнести к основным признакам сегмента. Например, если мы анализировали ту же "Группу риска" и увидели, что большинство предприятий находится в определенных районах, то, возможно, это связано либо с географией их расположения, либо плохо работают менеджеры, ответственные за данный регион.

Группы:

Деление контрагентов по группам предусмотрено практически во всех учетных системах (1С, БЭСТ и пр.); Monitor CRM отличается тем, что классификаций у клиентов может быть несколько. Одна и та же компания по разным классификациям может входить в разные группы.

Пример: довольно часто встречается такая схема деления компаний-клиентов: розничные магазины - мелкий опт - опт. Такая классификация клиентов интересует, прежде всего, продавцов - менеджеров по продажам, клиент-менеджеров и т.д.

Для специалистов по логистике важна другая классификация - расстояние и/или транспорт, на котором нужно везти товар клиенту. Соответственно, компании будут классифицироваться примерно как ближние, средне-удаленные и удаленные.

Для финансистов важно, в первую очередь, каким образом клиент оплачивает товары/услуги: по наличному или безналичному расчету, пользуется ли рассрочкой, факторингом и т.д.

Сегменты, полученные при помощи модуля "Выборки", тоже могут быть добавлены как группы в любой из таких наборов.

Можно заводить и так называемые "динамические группы". В этом случае, вы просто в модуле "Выборки" указываете какие-либо признаки и параметры клиента, которые должны относить его к определенному сегменту. Например, клиенты имеющие магазины в конкретных районах города с площадью более N квадратных метров и определенным оборудованием… Как только клиент будет удовлетворять этим параметрам, он сразу окажется в нужной группе. Таким образом, можно делать автоматическую сегментацию!

Признаки:

Кроме деления по группам, каждому клиенту можно присваивать различные признаки. Здесь также классификация может быть любая, например, по расположению (вид района, близость к определенным объектам и т.п.), по площади магазинов (складов), по времени работы магазинов и т.д. Важно, чтобы классификация по признакам не была избыточной - задаются только те признаки, которые реально влияют на работу с клиентами.

Например, оптовый поставщик мебели для своих клиентов может задать признак "площадь магазина", "часы работы" и "основной контингент покупателей". Если мебель продается в наборе, то вид и количество "бренд-секций".

Если классификация при делении по группам всегда является исчерпывающей (розница - опт - мелкий опт), то значение признака всегда произвольно. Группы иерархичны (задается некая последовательность и вложенность групп), признаки же могут использоваться параллельно. Например, географию клиента лучше задавать через группы. Клиент всегда находится в каком-то округе - области - городе - районе… А параметры его офиса или торгового зала лучше указать в признаках. Одна и та же компания может попадать в различные классификации по площади офиса и по качеству ремонта и оформления.

Чаще всего присвоением признаков занимается менеджер, который работает с данным клиентом. Информацию для "карточки контрагента" можно собирать различными методами - как в ходе личного общения клиент-менеджера с представителями компании, так и путем формализованного анкетирования (например, во время каких-либо массовых акций для клиентов). В последнем случае информацию может собирать отдел маркетинга.

Отчеты:

Наличие необходимой информации о контрагентах позволяет в дальнейшем проводить различные виды анализа по клиентам, их товарным группам и т.д. Например, можно анализировать продажи в разрезе различных групп и признаков. Для проведения анализа в CRM-системе Monitor служит модуль "Отчеты".

"Отчеты" можно использовать как для анализа работы сформированных и распределенных по группам сегментов, так и для определения новых сегментов.

Например, если сегменты уже определены, то можно оценить их практику закупок как в целом, так и по конкретным товарам. На приведенном графике наглядно видно, какой сегмент наиболее активно приобретал конкретный товар:

Для построения такого отчета необходимо выбрать интересующие группы клиентов и товар (или товарную группу). Это делается несколькими щелчками "мыши". В результате получается график, который демонстрирует, как выбранный товар продавался различным сегментам в течение года. Изучая приведенный отчет, можно сделать вывод, что наибольшим оборотом по данному товару характеризуются клиенты группы "Магазины"; причем, оборот магазинов имеет тенденцию к росту. Остальные сегменты клиентов совершают лишь разовые покупки. Таким образом, изменение политики относительно данного товара может существенно повлиять на работу с сегментом "Магазины", но вряд ли существенно отразится на работе с другими сегментами.

При помощи модуля "Отчеты" в CRM-системе Monitor можно проводить анализ продаж практически в любых разрезах: можно проследить динамику продаж, посмотреть соотношение потребителей той или иной товарной группы на круговой диаграмме, провести анализ продаж в разрезе признаков, отследить динамику по районам города и т.д.

Или провести более углубленный анализ (см. предыдущий пример). Например, посмотреть, как распределяются продажи уже внутри лидирующего сегмента, среди магазинов…

И как эти магазины распределяются, например, по районам города…

Последний график поможет нам оптимизировать логистику и обеспечить доставку нужного товара.

В Monitor CRM можно также определить, какой именно товар наиболее востребован данным сегментом. Используя функцию "Лидеры" в модуле "Отчеты", можно получить товарный портфель выбранного сегмента. Например, посмотрим, каким товарам отдают предпочтения клиенты из сегмента "Магазины":

Для получения структуры "товарного портфеля" выбранного сегмента указываем, что нам надо найти товары, которые по данному сегменту дают не менее 80% оборота.

На полученной диаграмме видно не только, что это за товары, но и динамику изменения "товарного портфеля". При изучении графика можно заметить, что товар "Свечи в ассортименте" (зеленый) постепенно вытесняет для данного сегмента "Свечи Brick" (фиолетовый). Это может говорить о тенденции к "сползанию" магазинов в сторону более дешевого ассортимента. Соответственно, при работе с сегментом "Магазины" необходимо учитывать данный факт.

В некоторых случаях, этот же инструмент можно использовать и для самого сегментирования клиентов. Например, если мы хотим внести изменения в работу с какой-то товарной группой, необходимо знать, кто является для данных товаров основным целевым сегментом, на ком эти изменения отразятся. Для этого мы выбираем эту группу, например, ту же группу "Свечи", и находим по ней лучших покупателей.

На диаграмме сразу видно, что любые изменения по товарной группе "Свечи", прежде всего, отразятся на клиентах "Магазин 1", "Магазин 5" и "Магазин 2". Дальнейшие действия будут зависеть от того, что мы собираемся сделать с данной группой. Например, если планируется расширить ассортимент, то можно сразу же уведомить об этом самых заинтересованных покупателей, отправив им электронные или бумажные письма. Это сразу же можно сделать из программы Monitor CRM. Если же, наоборот, эти позиции хотим исключить из ассортимента (например, из-за изменений условий поставки), то стоит провести анализ, описанный выше, и посмотреть, какую долю эти позиции занимали в товарообороте с данными клиентами. Может быть, если мы уберем эту товарную группу из ассортимента, кто-то из клиентов вообще не будет больше с нами работать!

На взаимодействие с различными сегментами может оказывать влияние не только ассортиментная политика, но и деятельность по продвижению. Известно, что реклама - это один из способов не только привлечения новых клиентов, но и повышения лояльности существующих! Любому клиенту приятно осознавать, что он работает с известной фирмой. Но любая реклама не одинаково влияет на разные сегменты покупателей. Поэтому, для обеспечения лояльности клиентов надо знать, на какие сегменты та или иная реклама оказывает наибольшее воздействие. Например, соотнесем рекламный бюджет по одному из направлений с динамикой продаж по основным сегментам.

Сегодня многие компании на начальных этапах развития уделяют повышенное внимание проблеме идентификации своего потенциального клиента. Если вы хотите продать человеку товар или услугу, вам не мешало бы понять, что именно он желает получить.

Конечно, в идеале вы должны были бы досконально изучить каждого из ваших клиентов, но обойдется это весьма недешево. Именно поэтому все большую популярность приобретает подход, при котором компания разделяет потребителей на несколько групп. При этом типичный представитель каждой группы именуется персоной.

О персонах

Под персоной понимается условный представитель группы людей, объединенных общей целью. В среднем компании выделяют 3-7 персон. При классификации потребителей учитывается внушительный объем информации: имя клиента, его возраст, пол, семейное положение, данные об имеющейся у него собственности и т. д.

Все этого позволяет сформировать достаточно четкий портрет человека, который заинтересован в сотрудничестве с вами.

Зачем это нужно?

Представим ситуацию: вы работаете в области электронной коммерции и хотите создать функциональный и дружелюбный пользователю сайт. Воспринимая своих покупателей как некий монолит, вы теряете возможность воздействовать на каждого из них в отдельности.

Разделив свою целевую аудиторию на группы, вы тем самым становитесь ближе к потребителям.

Выделение основных архетипов ваших клиентов помогает определить, в каком направлении должна двигаться компания. В итоге потребитель получает именно то, что искал.

Итак, сайт или лендинг создан и успешно работает. Но не спешите прекращать анализ пользователей. Вы, вероятно, потратили немалые средства на то, чтобы сформировать образы ваших типичных клиентов. Так почему бы не использовать накопленную информацию для совершенствования реурса? Вы можете проанализировать, как именно ваши клиенты используют ресурс.

Образ вашего типичного клиента не стоит воспринимать как константу. Напротив, вы должны постоянно дополнять этот образ новыми деталями. Это позволит вам лучше понять проблемы таргет-группы.

На что ориентироваться при классификации клиентов?

Сегментация клиентской базы способна дать результат только в том случае, если в основу разделения людей на группы положены правильные критерии.

Приведем пример. Компания, специализирующаяся на продаже программного обеспечения, задалась целью как можно точнее охарактеризовать персону постоянного посетителя их сайта по имени Маским. Что о нем известно?

«Каждый понедельник в 10 часов утра Максим получает на свой email сообщение с рекомендациями по использованию новых функций. Для просмотра письма он использует телефон на базе Android и успевает прочитать один пост в блоге, прежде чем отправиться на следующую встречу».

Но как использовать эту информация в процессе сегментации клиентской базы? Делить клиентов на группы, исходя из точного времени получения ими писем с рекомендациями, пожалуй, не стоит. Однако компания не должна упускать из внимания разницу между пользователями, посещающими сайт в течение всей недели, и теми, кто делает это только по выходным. Максим подписан на рассылку информационных писем, что также является его важной характеристикой.

Пол пользователя в данном случае не играет практически никакой роли, а значит, не должен учитываться в процессе сегментации (однако если бы речь шла, к примеру, об интернет-магазине одежды, половая принадлежность клиента являлась бы одним из определяющих факторов).

А важна ли для компании информация о том, что Максим посещает сайт, используя телефон? Действительно ли пользователи, получающие доступ к ресурсу с помощью мобильных устройств, ведут себя иначе, чем все остальные? Чтобы понять это, необходимо провести глубокий анализ активности посетителей сайта. Конечно, сделать это весьма непросто, однако результат того стоит.

Каков оптимальный размер сегмента клиентской базы?

Считается, что наиболее эффективным является разделение аудитории компании на группы, включающие в себя 7-10% от общего числа ее клиентов. Разумеется, вы не обязаны строго придерживаться обозначенных границ, и можете самостоятельно выбирать размер сегментов. В конечном счете, только вам решать, что лучше для вашего бизнеса.

На начальном этапе сегментации клиентской базы стоит принимать во внимание только наиболее значимые характеристики потребителей. В дальнейшем вы можете увеличивать количество учитываемых критериев, уменьшая тем самым размер выделяемых групп. Приведем некоторые из характеристик, позволяющих отнести человека к той или иной группе:

1. Демографические: возраст, пол
2. Географические: страна проживания, тип населенного пункта
3. Тип устройства и браузер пользователя

Чтобы правильно охарактеризовать клиента, вам также необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Обращался ли он в вашу компанию ранее?
2. Откуда он узнал о вас?
3. Какая именно информация его интересует?

Сегментация в действии

Давайте рассмотрим конкретный пример того, как группировка пользователей позволяет понять, удовлетворены ли они предлагаемым им продуктом.

Поскольку я поставил цель – не давать скучные и неинтересные отрывки из книг, а практические наблюдения и выводы, буду выкладывать некоторые свои работы, мнения и исследования. Цифры и названия буду менять или убирать – уж извините.
Сегодня покажу пример, как я делил клиентов на категории. Безусловно, все клиенты важны, и мы всех их одинаково любим. Но, не забываем, что все же результатом любой коммерческой деятельности является прибыль (важно – коммерческой, мы не рассматриваем социальные программы, фонды и т.д. Социальный маркетинг – отдельный пласт, я бы даже сказал – отдельная наука, и мы на ней остановимся отдельно). Так вот, если результатом нашей деятельности является прибыль компании, то и акценты надо расставлять соответственно. Один клиент покупает 1 товар в месяц, платя 10 денег. Другой – 10 единиц товара, платя 80 денег, а третий – 5 единиц, а платит – 400. Вот и получается, что все равны, но некоторые «ровнее».
Конечно, если вы занимаетесь каким-то индивидуальным производством и у вас всего 5 клиентов – то делить на категории их совсем необязательно. Вы их итак всех должны знать в лицо. Но если у Вас их десятки, сотни и тысячи – тут уж никак без деления.
Хочу сразу заметить, мы говорим не о сегментировании клиентов, а именно о категориях по прибыльности/доходности.

Классически, принято выделять 3 группы:

Vip-клиенты – клиенты дающие основной доход компании. У них крупные поставки, они пользуются льготами, их приглашают на корпоративные вечеринки. Вести такого клиента для любого менеджера – честь и хвала. Но в силе этих клиентов кроится и их опасность. Осознавая свою силу, зачастую, клиенты начинают «давить» на компанию, требуя все более выгодные для себя условия, вплоть до продажи им товаров по себестоимости. За этим моментом очень важно следить, т.к. клиент может оплачивать огромные средства, а прибыль будет стремиться к нулю. Кроме того, уход одного такого клиента – сильный удар как по бюджету, так и по имиджу компании. Поэтому работу с такими клиентами доверяют только самым опытным менеджерам. Зачастую, решения, касательно них, принимаются на самом верху.

Обычные клиенты – бОльшая часть ваших клиентов, которые и являются «текучкой». Каждый «обычный» клиент считает, что достоин быть VIP-ом. Работа с такими клиентами – обыкновенные будни менеджеров.

«Другие» клиенты (хотя между собой их часто называют «гимморные» или «проблемные». Хотя, проблемные – это немного другое, как по мне. Это относительно небольшая часть клиентов, которые дают вобщем-то, минимальные доходы, но требуют к себе максимум внимания. Они вечно чем-то недовольны (в первую очередь ценами и условием работы), в тоже время, имеют неплохой потенциал, как роста, так и давления на компанию. Каждый менеджер мечтает «спихнуть» такого клиента на своего коллегу и в душе радуется, когда очередной «другой» клиент сообщает, что вынужден отказаться от наших услуг, поскольку его «не удовлетворяет качество, за подобную цену».

Одна из основных задач в данном вопросе – определение, где именно провести черту, отделяющую одну категорию от другой.
Я делал это так: выписал всех наших клиентов одним списком за последние пол года, и отдельно за каждый месяц. Таблица состояла из трех основных колонок: клиент, сумма оплаты, сумма оказанных услуг. Дело в том, что мы работаем по предоплате, и заплатив определенную сумму, скажем в январе, клиент мог работать на нее еще и в феврале и в марте.
Все мы знаем закон Парето 20/80 (20% мужчин выпивает 80% пива, 20% женщин говорит 80% слов, 20% клиентов приносят 80% прибыли). Вообще, хочу сказать, что отношусь к подобным универсальным подходам весьма скептически. Так представьте мое удивление, когда я обнаружил, что 20% клиентов приносят 82% денежных поступлений. А 80% суммы оказанных услуг идет на 18,6% клиентов.

Хочу отметить, что в первом и втором случае – список клиентов отличался. Конечно, пересечения были (около 60%), но все же, это РАЗНЫЕ списки. Поэтому, вы должны определить, ЧТО для Вас является наиболее важным критерием. Это может быть количество платежей, сумма платежей, количество заказанных или отгруженных единиц продукции и т.д. Безусловно, все параметры важны. Но какой-то один – всегда важнее, и зависит от выбранной стратегии в данный момент времени.

Например, ваша цель – расширить рынок, вы готовы делать скидки, отсрочку платежа и другие бонусы. В таком случае, для вас наиболее важный показатель – количество отгруженных единиц продукции. Бывают периоды, когда компания остро нуждается в оборотных средствах. В таком случае ваш показатель – сумма полученных денег на счет в определенный срок, независимо от количества и сроков поставки. Если председатель правления мечтает остаться еще на один срок в своем кресле – самое время задуматься о чистой прибыли, которая идет на дивиденды Вообще, хочу заметить, что маркетологи редко задумываются о чистой прибыли, как это не прискорбно.

Их в первую очередь интересует доля рынка, доход и оборот компании. Это связано в первую очередь с тем, что прибыль сильно зависит от накладных расходов (например, командировок руководства в теплые страны или новые машины для определенных сотрудников, уровень заработной планы). Влияние на подобные расходы не в компетенции маркетинга, а потому и прибыль – не в их поле зрения.
Так вот, в качестве ключевого фактора в нашем примере, я выбрал сумму оплаты. В отдельных таблицах по месяцам я отсортировал всех клиентов, которые платили в этом месяце, посчитал общее количество платящих клиентов и от него взял 20%. Таким образом, у меня получилась таблица (цифры выдуманные, приведены для примера):

Месяц: Январь
Оплаченных счетов: 100
Сумма оплат: 150 000
Компаний, которые платили: 65
Оказано услуг на сумму за период: 180 000
20% компаний : 13
Их сумма оплат: 120 000
Они потратили: 160 000

Список VIP-клиентов за Январь:
№ | Клиент | Сумма пополнения | Сумма расходов

Каждый VIP-клиент «месячной» таблице записывался в общую таблицу VIP-клиентов. Таким образом, я получил таблицу VIP-клиентов за пол года.

Затем, каждый месяц сюда добавлялись новые клиенты по результатам месяца. Некоторые удалялись.
Есть другой подход. Можно составить список клиентов не по каждому месяцу, а общий за весь период, 3-5 месяцев например, и взять 20% от того общего числа. Но тогда есть вероятность, что мы упустим какого-то потенциально важного клиента, который в определенный месяц заплатил много, ему что-то не понравилось, и он ушел и больше не платил. А так, в определенный месяц он бы попал в наше поле зрение, и мы бы с ним наверняка связались и узнали, почему он перестал сотрудничество.

Итак, у нас есть список VIP-клиентов. Что нам с ним делать? Ну, разумеется, не реже чем раз в месяц звонить/писать, интересоваться, как у них дела. Как им сотрудничество с нами, почему так мало заплатили в этом месяце, поздравить с Днем рождения директора или другим праздником…
Но кроме этого, вы получаете информацию о среднем платеже, среднем расходе, среднем количества товаров в месяц. Просматривая новые счета или заказы, вы сразу сможете определить потенциального клиента, претендующего на VIP-касту.
Ну, в целом, как любить клиентов, достаточно много информации. Целью этого примера является просто выделение нужных нам клиентов. После того, как мы определили категорию премиум- класса, следует определить вторую категорию. Тут есть два основных подхода. Один, как показано на рисунке выше – выделяются «трудные» клиенты, которые составляют 20% от общего числа. Т.е. аналогичным образом такое же количество клиентов «отсекается» снизу. То, что остается – и получается «обычные» клиенты. Такое деление выделает группы клиентов, которых надо любить, клиентов, от которых при необходимости, можно будет избавиться, и клиентов, с которыми надо работать.
Есть другой вариант:

После того, как выделили VIP-клиентов, от оставшегося количества клиентов, снова берется 20%. Это – хорошие клиенты. Т.е. они вот-вот на подходе к серьезным заказам, их надо всего-то подтолкнуть. Так же сюда попадают клиенты, «выпавшие» из VIP. И остаток – просто клиенты. Такой подход – более лоялен. Тут нет плохих клиентов, есть хорошие, очень хорошие и отличные, т.е. мы почти одинаково хорошо работаем со всеми, только некоторым – дополнительные поблажки и преимущества.

Первый же подход, выделяет явный «балласт», от которого неплохо бы избавиться. Понятно, что на практике, даже мелкий клиент – всегда клиент. Но часто бывают ситуации, когда вы сильно ограничены (в товаре, во времени, в других ресурсах). И именно в такой ситуации третья категория клиентов сразу отбрасывается, и принимаются решения «как будто их нет».

В числе первоочередных задач клиентоориентированной компании – формирование четкого представления о решаемых бизнес-задачах или своих уникальных продуктах и понимание потребностей своих клиентов в разрезе этих бизнес-задач. Эти знания позволят создать портрет «идеального» клиента, т.е. такое его целевое состояние, в котором он использует все или большинство продуктов компании для него предназначенных. При этом, учитывая тот факт, что в настоящее время большинство рынков сбыта и продуктов являются сегментированными, таких портретов в компании должно быть ровно столько, сколько у нее целевых рынков.

В качестве идеальной модели можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены целевые рынки компании, по горизонтали – продукты компании, а на пересечении строк и столбцов отмечены целевые продукты для целевых сегментов.

Целью клиентоориентированной компании является максимальное приближение количества продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом определенного сегмента, к идеальной модели.

Приведенная выше таблица позволяет сравнить целевое состояние по каждому клиенту или клиентскому сегменту с реальным и корректировать свою деятельность так, чтобы оно стало более полным. К тому же создание такой матрицы поможет решить и еще несколько задач. Например, при ее создании может выясниться, что в компании существуют продукты, продаваемые разово, которые не могут быть отнесены к потребностям какого-либо сегмента, либо наоборот –матрица может быть расширена за счет продуктов, которыми в настоящее время компания не занимается. Создание портрета «идеального» клиента также поднимет и ряд других вопросов, среди которых, например, задача управления и развития персонала. Технология работы, ориентированная на клиентов, предполагает наличия как минимум разных специалистов для работы с разными целевыми группами.

В основе идеальной модели лежит принятая в компании сегментация клиентов. Без знаний о структуре своей клиентской базы и ее потребностях невозможно создать портрет «идеального» клиента и построить на его основе стратегию развития отдельно взятого клиента. Ниже мы рассмотрим, какую информацию о клиенте необходимо знать и как ее можно объединить в группы для дальнейшего использования. Это позволит Вам не только определить свои клиентские сегменты, но и разделить между ними клиентов.

При составлении параметров сегментации клиентов важно помнить о следующем:

• Вводя параметр сегментации, Вы должны четко понимать, как он поможет Вашему бизнесу;
• Параметров не должно быть много. Чем больше параметров сегментации, тем меньше вероятность того, что система будет работать;
• Можно выделить два типа параметров сегментации: те, которые определяют клиента «от рождения» и те, которые характеризуют клиента в процессе работы с компанией;
• Если Вы не можете однозначно сформулировать бизнес-назначение параметра сегментации или трактовка неоднозначная, то он определен неверно.

Рассмотрим небольшие примеры.

Пример 1. Кредитная организация работает с физическими лицами. Какие данные о клиенте могут иметь значимость?

• Среднемесячный остаток по счету;
• Возраст, образование;
• Наличие и год выпуска автомобиля;
• Наличие случаев овердрафта по кредитной карте;
• Место работы, должность.

Пример 2. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д. Рассмотрим, какие данные о клиенте в этом случае могут играть роль:

• Отрасль;
• Вид деятельности;
• Наличие филиалов;
• Размер предприятия;
• Основной вид клиентов;
• Год основания компании.

Создание групп целевых клиентов

Итак, после того, как Вы определились с параметрами сегментации своей клиентской базы, можно приступать к объединению клиентов в сегменты, или целевые группы. Под целевой группой в данном случае понимается совокупность клиентов, имеющих сходные бизнес-потребности и обладающих сопоставимыми организационными и отраслевыми характеристиками с точки зрения использования продуктов компании.

При этом наиболее перспективными являются такие целевые группы, которые могут использовать несколько (3-4) продуктов компании, обычными клиентами являются пользователи хотя бы одного продукта, а нецелевыми клиентами – такие, которые не могут быть отнесены ни к одному из сегментов и потенциально могут не пользоваться продуктами компании.

Подобный способ определения целевой аудитории больше подойдет для сектора b2b, так как он более стабилен и не подвержен сильным колебаниям спроса, в отличие от b2c. В секторе b2b важно с самого начала правильно определить целевую аудиторию, чтобы затем лишь слегка корректировать ее, расширяя или сужая.

Теперь перейдем к определению возможных целевых сегментов для компаний, упомянутых выше.

Пример 3. Компания занимается предоставлением комплекса услуг в области IT. Основной вид деятельности – продажа экономического ПО 1С, продажа лицензионного ПО, оказание услуг по IT-поддержке, защиты безопасности и т.д.

Теперь в соответствии с этими целевыми группами создадим портреты «идеального» клиента компании:

Чем больше продуктовых направлений компании работают у клиента, тем ниже риск его полной потери при возникновении конфликтной ситуации.

Конечно, такая классификация не является полной. Например, мы можем детализировать таблицу, разбив уже по составляющим продуктов, добавить больше целевых сегментов и т.д. Но даже в таком виде кросс-продуктовая матрица позволяет значительно упорядочить процесс работы с клиентом и тем самым увеличить обороты компании. Данный подход также раз и навсегда снимает вопрос специалистов по продажам «А что еще продать клиенту?», а клиента избавляет от бесконечных дежурных звонков сотрудников компании.

Итак, мы рассмотрели параметры сегментации клиентов «от рождения», позволяющие определить продуктовую перспективность клиента и его принадлежность к определенному сегменту, т.е. благодаря проведенной работе мы можем определить, что предлагать клиенту и какова ситуация с его продуктами в настоящий момент.

Другой набор параметров сегментации клиентов основан на их значимости с точки зрения влияния на оборот компании и ее финансовый результат. Эти параметры показывают более точную картину работы с клиентом и позволяют понять степень его лояльности в разрезе продуктов. В эту группу параметров входят 2 классических показателя:

• Класс «ABC» определяет вклад результатов работы с клиентом на общий результат компании. Этот показатель можно вычислять по величине оборота или дохода, однако следует иметь ввиду, что второй метод («по доходу») применим только в компаниях с хорошо поставленным управленческим учетом.
  Реализация АBC-анализа математически проста и может быть выполнена с помощью инструментов MS Excel, для чего нужно построить список клиентов по убыванию величины оборота. Первые 50% итоговой суммы образуют А-класс, от 51 до 79% - B-класс, остальные клиенты относятся к C-классу.
• Класс «XYZ» позволяет произвести классификацию клиентов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребностях. Алгоритм проведения состоит из четырёх этапов:
  • Определение коэффициентов вариации для анализируемых ресурсов (выручка или оборот по счетам). Коэффициент вариации - это отношение среднего квадратического отклонения к среднеарифметическому значению измеряемых значений ресурса. При отсутствии специализированных средств возможно определить классы «XYZ» при помощи MS Excel, для этого необходимо применить функцию «КВАДРОТКЛ»;
  • Группировка ресурсов в соответствии с возрастанием коэффициента вариации;
  • Распределение по категориям X, Y, Z;
  • Графическое представление результатов анализа.

Категория X - клиенты, характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными колебаниями в их величине и высокой точностью прогноза. Значение коэффициента вариации находится в интервале от 0 до 10 %.

Категория Y - клиенты, которые характеризуются известными тенденциями величины объема продаж (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Значение коэффициента вариации - от 10 до 25 %.

В дополнение к указанным параметрам можно также добавить срок сотрудничества с компанией, хотя косвенно это следует из XYZ-сегментации, а также степень развитости клиента, определяемую, как отношение числа используемых продуктов к общему числу продуктов, для него предназначенных.

Ясно, что все клиенты, с которыми осуществляются взаиморасчеты, должны быть отнесены к одному из классов. При этом максимальную ценность для компании представляют клиенты, входящие в классы А и X и при этом использующие 3-4 продукта компании. Также в зависимости от класса и значимости клиента должны выполняться различные процедуры в рамках работы с ним. Например, в рамках программы лояльности клиентам категории «А» должны дариться более значимые подарки.

Сегментирование клиентов

Итак, для рационального распределения времени и сил в борьбе за объем продаж нам необходимо провести анализ клиентской базы и так называемое сегментирование клиентов. Есть различные методы и инструменты, позволяющие выполнить данную работу. Одним из таких методов является ABC-анализ. Расскажу в двух словах, что это такое, если вы еще с ним не сталкивались.

ABC-анализ в нашем случае – это ранжирование клиентов по определенным параметрам с целью группировки по степени важности и по степени влияния на общий результат: объем продаж. Соответственно, клиенты делятся на три категории: A, B и C, вот отсюда и название самого анализа.

А – самые ценные клиенты;

В – промежуточные;

С – наименее ценные.

ABC-анализ опирается на известный принцип Парето, который применительно к нашей ситуации гласит: 20 процентов клиентов обеспечивают 80 процентов продаж в компании. Конечно, в реальной жизни все зависит от того, какой у вас бизнес, что вы продаете и как продаете – оптом или в розницу, но тем не менее если соотношение и будет другим, то отклонение от этого принципа будет все равно не очень значительным.

Итак, начинаем анализ.

Объект анализа – клиенты компании.

Параметр анализа – объем продаж, который обеспечивает каждый клиент.

Составляем рейтинговый список всех клиентов по убыванию значения параметра, то есть те, кто покупает больше, – вверху списка, а те, кто покупает меньше, – внизу. Подсчитываем общее количество продаж в денежном и товарном выражении за определенный период, например за год (обозначим эту цифру символом М), и делим на количество клиентов (обозначим эту цифру символом N).

В результате получаем показатель Р – среднее число продаж одному клиенту:

Допустим, годовой объем продаж вашей компании составил 100 миллионов рублей (возьмем для примера круглую и не очень большую сумму). Это М.

А клиентов за год у вас было 250. Это N.

Р = 100 000 000 рублей / 250 клиентов = 400 000 рублей.

Это и есть среднее число продаж одному клиенту. В среднем один клиент принес 400 000 рублей, а вместе все 250 принесли 100 миллионов. Расчет условный и нужен нам только как отправная точка. Конечно, в жизни не бывает так, что все клиенты приносят одинаковую сумму денег: кто-то купил один раз, кто-то покупает ежемесячно, кто-то покупает для себя, кто-то перепродает ваш товар, и так далее.

Теперь всех клиентов, чьи общие покупки по итогам года в шесть и более раз превышают число Р, относим к категории А – самые ценные клиенты.

В группу С включаем клиентов, покупки которых в два и более раза меньше нашей цифры Р.

Предполагается, что А-клиентов у вас получится приблизительно 20 процентов. И 80 процентов – все остальные. Но часто бывает, что соотношение делится как: 10 % – А, 10–20 % – В, и 70–80 % – мелкие клиенты.

Вот примерно такая табличка у вас должна получиться.

Есть и другой способ распределения.

Рисуем примерно такую табличку:

Теперь ранжируем клиентов: в группу А включаем клиентов, которые содержатся в нашей таблице от первой строчки до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента, нарастающим итогом доходит до значения 75 % или близкого к нему. То есть в совокупности все продажи первой группы клиентов (а мы в верхнюю часть списка, как вы помните, отобрали самых крупных, то есть покупающих больше всего) должны составлять не менее 75 %.

В группу В включаем клиентов со строчки, следующей сразу за группой А, и до строки, где значение удельного веса объемов продаж, приходящегося на каждого клиента нарастающим итогом, приблизительно равно 95 %.

В группу С относим всех остальных клиентов.

Выбирайте способ ранжирования, который для вас проще и удобнее.

Этот анализ дает нам четкую картину того, какие клиенты на самом деле кормят компанию и являются основой ее благосостояния и каких клиентов надо холить и лелеять и всячески держать при себе.

Как должен распределяться удельный вес клиентов различных групп в компании, чтобы не было проблем?

В группу А должны входить не менее 20 % клиентов компании. Их вряд ли может быть более 30 %, надо стремиться к попаданию в промежуток между 20 и 30 %. Почему? Да потому, что при меньшем количестве компаний в группе ключевых клиентов вы слишком сильно оказываетесь завязаны на каждого из них и потеря одного такого клиента очень ощутимо ударит по компании: объем продаж может упасть катастрофически.

Посмотрите внимательно на то, что получилось в вашем случае, и подумайте о том, как изменить эту картину в лучшую сторону. Решение этого вопроса – важный ключ к увеличению объема продаж.

Порой у руководителей компании после проведения такого анализа и получения в результате информации о том, что есть, к примеру, пять клиентов и они обеспечивают 80 процентов выручки, появляется идея: а зачем нам вообще работать со всей остальной мелочевкой, которая отрывает время наших менеджеров (а нас заставляет держать штат этих менеджеров и платить им зарплату), загружает нам складской персонал и т. д.? Может быть, распустить половину отдела продаж? Оставить по менеджеру на каждого ключевого клиента и жить себе тихо и спокойно?

На первый взгляд, это разумно. Но вы должны понимать, что такой руководитель попадает в очень сильную зависимость от этих пяти клиентов. И уход каждого из них может поставить компанию на грань выживания. А новых клиентов у вас уже никто не ищет, да и пока найдешь крупного клиента, пока он начнет доверять и покупать много, пройдет приличное время.

Есть и еще одно «но». Если вы просто механически отрубите категорию С, это приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся клиенты перераспределятся по тому же закону Парето и общий объем продаж может упасть очень существенно. Вплоть до 50 %.

Правильный путь – четкое выстраивание работы с клиентами, отсев невыгодных и грамотная трансформация клиентов С в клиентов В и клиентов В в клиентов А.

Необходимо понимать, что если у вас клиент покупает по мелочи, то это не значит, что это мелкая компания. Возможно, у вас он докупает то, что не купил у других поставщиков, или просто покупает случайно. Нужно собирать информацию о клиентах из открытых источников и понимать, каковы действительные их потребности, чтобы пытаться перетянуть их к себе.

Проведя такой вот анализ и разбив клиентов на категории, мы имеем довольно ясную картину. Но вот полная ли она? Конечно, нет. Цифра, отображающая закупки каждого клиента, – это ведь не прибыль компании, а всего лишь выручка. И тут надо смотреть на рентабельность каждого клиента. Возможно, что, закупая большие объемы, клиент имеет такую скидку, которая ставит сделку на грань рентабельности. Возможно, его привлекли в свое время, дав очень хорошие условия, чтобы переманить у конкурента и в надежде на то, что объем заказов вырастет, а он не вырос. Или тогда рентабельность этого клиента была лучше, но потом у вас изменилась себестоимость товара, а клиент отказывался покупать по более высокой цене. Иногда с клиентами годами складываются некие ситуации и далее все идет по накатанной, и у компании нет времени или сил посмотреть, а что же там происходит, какова цена этих продаж. Просто делают так, потому что всегда делали так.

Также есть группы клиентов, которых привлекли просто потому, что имя этого клиента очень важно было указать в клиентских списках компании. Потому что это имя привлекало других клиентов и заставляло их покупать, было ключевым аргументом при продаже другим клиентам. Но возможно, вы уже набрали нужный объем нормальных покупателей, и эти титульные клиенты – свадебные генералы – больше вам не нужны. Поднимите им цены и, если они не захотят продолжать работать, расстаньтесь с ними. Надо сто раз подумать, нужен ли компании такой клиент.

Другими словами, в каждой группе клиентов я бы рекомендовал провести свой ABC-анализ и выявить наиболее выгодных клиентов и наименее выгодных, уже основываясь на рентабельности.

Таким образом, можно сформировать и группу D – это те клиенты, сотрудничество с которыми компании невыгодно.

Кроме АВС-анализа для классификации клиентов часто применяют и XYZ-анализ. Его суть – разделение клиентов по фактору стабильности закупок и возможности осуществления прогнозов.

Постоянные клиенты – основа продаж любой компании независимо от того, какие объемы они закупают. И от того, насколько меняется их доля в каждой из наших А-, В– и С-групп, настолько меняется и стабильность нашей компании и рост объема продаж. Вычисляя ключевых клиентов, надо в первую очередь ориентироваться на постоянных, так как падение продаж по ним наиболее существенно отражается на компании. И с другой стороны, разовый клиент, когда-то купивший много и пропавший, серьезной роли в текущем поддержании и увеличении объема продаж не играет.

В данном XYZ-анализе рассчитываем частоту покупок для каждого клиента за наш расчетный период (год, например). Таким образом, делим клиентов не только на крупных и мелких, но и на постоянных, разовых и все, что между ними.

Соединив два таких анализа, мы получим еще более четкую картину происходящего и сможем более уверенно планировать наше будущее и маркетинговые мероприятия, которые должны привести к увеличению объема продаж. Клиенты уже будут не просто категории А или В, а станут кто-то AX, кто-то BY, а кто-то и CZ, в зависимости от того, как часто совершаются покупки тем или иным клиентом.

У некоторых руководителей после проведения таких исследований вдруг открываются глаза на то, как надо выстраивать работу с покупателями, и они разрабатывают новую систему взаимодействия с клиентами: определяют объем минимальной закупки, привязывают систему скидок к объему закупок клиента, вводят стимулирующие скидки в период сезонных спадов продаж и т. д. В общем, политика продаж перестраивается, формализуется и становится более прозрачной.

Для постоянных клиентов можно разработать свои фишки – например, предложить рассрочку платежа при условии небольшой предоплаты. Это повысит лояльность клиента и, возможно, позволит ему увеличить объем заказа, так как исходить он уже будет не из имеющихся наличных средства, а из необходимости в вашем товаре.

А если клиент попал в группу C, да еще и покупает редко, да еще и на условиях, невыгодных компании, то, конечно, от такого клиента надо избавляться, потому что он не стоит времени менеджера по продажам, которое на него тратится. Тогда его смело перекидываем в группу D и на отсев.

Время ваших менеджеров и их количество (а стало быть, их зарплаты, содержание рабочего места: аренда, телефония и т. д.) – все это тоже ресурсы, которые надо учитывать. Мелкие клиенты, как правило, самые капризные и требуют много времени и внимания, не всегда окупая это заказами.

Как отказаться от сотрудничества с таким клиентом?

Все, разумеется, нужно делать цивилизованно. Клиенты меняются, растут, богатеют, и сегодняшний невыгодный клиент завтра может вернуться клиентом группы А. И если вы с ним плохо расстанетесь, то пополнит он группу А не у вас, а у ваших конкурентов. Да еще и приведет им несколько своих друзей. Поэтому расстаемся только по-хорошему.

Самый правильный вариант – предложить клиентам новые условия работы. Написать каждому письмо о том, что по таким-то и таким-то причинам компания вынуждена изменить политику и в связи с этим изменяются цены, или условия поставки, или условия оплаты и т. д. Вполне вероятно, что часть клиентов их примут и уверенно перешагнут в группу С, а может быть, потом и выше. Кто-то сам перестанет работать, и это будет выгодно компании. И отношения не будут испорчены: у компании изменились условия – на что тут обижаться?

В результате подобных изменений кто-то из клиентов может и повысить объем закупок (если написать письмо, что устанавливается некий минимальный объем), вырастут продажи и вырастет рентабельность.

И еще одна рекомендация. Посмотрите внимательно на своих клиентов из категории А – это лучшие ваши клиенты. Что общего у всех у них? Постарайтесь найти объединяющие черты. Нарисуйте для себя некий собирательный образ клиента категории А – это те клиенты, которых вам надо приобрести как можно больше. Всю свою маркетинговую активность вам надо направлять на приобретение именно таких клиентов. Адресуйте все маркетинговые послания именно этой аудитории, находите места ее компактного обитания и наносите информационный и маркетинговый удар – и вы сможете через некоторое время удвоить размер вашей категории А, что позволит вам утроить объем продаж.

Подобный анализ клиентской базы необходимо проводить не реже раза в год.